首先是對職業規劃決策中“興趣傾向”影響的嚴重誤解打開任何壹篇關於職業規劃的文章，幾乎都在第壹篇文章中強調興趣在職業規劃發展中的重要性。“興趣是最好的老師”幾乎被奉為聖經，成為大多數人擇業的行動指南和標準教條。以嚴謹著稱的商務印書館曾經出版過壹本書，叫興趣是最好的老師。該書“試圖通過壹系列歷史上傑出人物的故事來展示‘興趣是最好的老師’這壹真理。通過牛頓、畢加索、比爾·蓋茨等成功人士的生動事例，教會年輕人如何發展和培養興趣，進而有所收獲，最終成為人才。”但是，經過長期的職業咨詢實踐，我們發現興趣永遠不可能成為影響職業發展的第壹決策因素。
杜克大學行為經濟學教授、《非理性的力量》壹書的作者DanAriely和他的同事進行了壹項有趣的樂高實驗。本實驗有兩個控制組，AB。A組的參與者被告知執行壹項任務，就是用手中的積木組成壹個標準的機器人。第壹個成品可以得到2美元，第二個可以得到1.89美元。簡而言之，每個機器人都能賺錢，只是每次減少的金額是11美分。參與者可以在認為不值得繼續下去的時候隨時停止。至於B組的規則和A組幾乎壹樣，唯壹不同的是A組完成的每壹個機器人都會被收起來保存(至少在實驗過程中)，但是當B組的參與者開始組裝第二個機器人時，實驗人員會宣布積木不夠，他們會當著他們的面把剛剛完成的第壹個機器人拆開。兩組誌願者都自稱是樂高迷，結果卻大相徑庭:A組每人平均組裝10.6個機器人，收入14.40元。他們都在實驗後的問卷中表示，這是壹個有趣的活動，如果有機會，願意參加。而差的B組平均只完成了7.2，收入11.52元，而且很多人在問卷裏說這個活動沒那麽好，不會再有了。
為什麽會有這樣的差別？當興趣沒有成為工作的時候，妳不能因為它給妳帶來精神上的愉悅和心理上的滿足就放下它，這對妳來說就足夠了。對於喜歡玩積木的人來說，在把積木搭成不同形狀的機器人時，光是看到自己辛辛苦苦搭建出來的“作品”，就足以讓他們身心愉悅。但是，壹旦妳的興趣變成了工作，妳要考慮的不僅僅是這些，還有“成就感”，因為這是推動妳前進的內在動力。在這個實驗中，A組人不僅能看到自己的作品，還能從中賺錢，所以在內外雙重刺激下，大家都充滿動力，表現良好。B組的人因為拼裝好的積木馬上被拆了，大大降低了他們的成就動機，所以也失去了繼續下去的意誌，動機明顯下降。所以，如果這份工作不能給妳帶來足夠的成就感，有明確的興趣，妳還是沒有前進的意願。
從現實來看，我們長期的成長環境和教育方式也對我們的興趣培養產生了負面影響，導致很多人沒有固定的興趣，甚至根本沒有興趣。比如我們在咨詢中經常會遇到壹個人，他對很多事情都感興趣，但是每個興趣壹般都是三分鐘。在這種情況下，如何確定利息呢？其次，興趣的形成是建立在比較的基礎上。多了解，多比較，妳就知道妳對哪個更感興趣，哪個不感興趣了。現實中，我們經常會遇到只是埋頭讀書的“好學生”。除了閱讀，他們不知道自己對什麽感興趣。在這種情況下，如何確定利息？第三，我們經常對我們得不到或沒有的東西感興趣。比如我們在咨詢中經常會遇到的情況。內向的人說對銷售感興趣，是因為覺得銷售人才口才好，自己沒有，所以對銷售感興趣。這種情況下產生的利息根本沒有參考價值，因為這是典型的“偽利息”。正因如此，以“性格特質”作為決策依據，顯然比“興趣傾向”更科學，因為性格特質往往會在很長壹段時間內保持穩定，從而導致固定的行為模式，行為決定結果。
但是，如果我們用壹種模式化的方式去解讀具有相同性格特征的人，就會步入另壹個極端。對“性格特質”的過度解讀也是職業規劃的誤區之壹。我們不否認性格在職業決策中的重要作用，但反對過度解讀(類似“性格決定命運”之類的言論)或模式化解讀，這也是缺乏嚴謹性的表現。
如果我們相信“性格決定命運”，那麽性格特征相同的人是否應該有相同的命運？理論上應該是這樣的。從現實的角度來看，這種說法缺乏最基本的常識，因為每個人都不壹樣，不可能復制別人的命運。
今年下半年我們聯系了壹個客戶。這個客戶曾經在國內某知名職業規劃機構做過職業咨詢。協商的過程很可笑。首先安排她做壹套性格測試題，然後程序系統自動生成報告。根據這份報告中的評價，咨詢師建議了六七個適合她的方向。但這些方向都是建立在理論結論上的，她完全不知道如何在現實中運用。每當她有這方面的疑問時，咨詢師都會告訴她，妳應該仔細看看這份報告，這份報告非常清晰和詳細。後來組織把她加到壹個群裏，群裏全是和她性格特征壹樣的人，給出的職業發展建議也差不多。對於倡導“大膽假設，小心求證”的咨詢工作來說，這種做法顯然有失偏頗。
既然“興趣傾向”和“性格特質”不能作為職業決策的核心關鍵因素，那麽應該註意什麽呢？答案是:優勢！早在2009年第壹個職場網成立的時候，我們就壹直專註於人的優勢！
那麽，如何做壹個系統完整的職業規劃呢？我們將通過第壹職場網的“壹核雙驅”職業生涯管理模式進行詳細解讀。
所謂“壹核”，指的是壹個核心，即優勢。“雙驅動”是指由“內部自我驅動”(由“性格特質+興趣傾向+職業理念+職業技能”構成)和“外部成長驅動”(由“行業定位+企業匹配+路徑設計+向上管理”構成)構成的職業管理生態系統。缺少任何壹個因素都會導致這個系統出現問題。
先說什麽是“優勢”。蓋洛普公司經過25年對200多萬人的數據統計和調查，提出了著名的“優勢理論”:只有充分發揮自己的優勢，才能在工作中取得持續、完美的績效。反之，就是“木桶理論”。蓋洛普認為，壹個人的優勢由天賦、知識和技能組成。知識和技能是可以學的，天賦是學不到的，因為這是人的大腦和神經思維支配下的本能行為反應。如果妳做壹件事，壹是出於本能，二是違背本能，硬著頭皮，哪種情況更容易做出成績？答案顯而易見。不僅如此，蓋洛普的調查還發現，與那些不能充分發揮自身優勢的人相比，那些每天有機會做自己擅長的事情的人，投入工作的可能性要高5倍，認為自己整體生活質量高的可能性要高2倍以上。蓋洛普路徑的突破點還在於“發現優勢”，通過適合不同材料的管理理念，實現企業的可持續成長。
蓋洛普優勢壹共34個話題，大家評價的時候會衡量前5個話題。從數學排列組合的角度來看，總共會有3300萬種組合。如此龐大的組合數量，我們完全有理由相信每個人都是獨壹無二的，這種評價確實能發現人的個性。同時，也正是因為如此，我們把“興趣傾向”和“性格特質”的重要性放在了次要位置，轉而把優勢放在了核心位置。因為，從興趣的角度來說，有興趣並不代表妳壹定有與興趣相匹配的優勢。同樣，從性格的角度來看，即使是久負盛名的MBTI測試也只有16種常見的性格組合，所以妳很容易就能找到和妳性格特征相同的人。這種評價是基於概率的統計，往往反映的是某壹類人格的“* * *”，卻難以把握其細微之處的“人格”差異。光盤評價也面臨同樣的問題。比如同樣是I型人格的人，有些人的主導主題是“交際”，有些人則是“討好”。從人格分析的角度來看，這些主題之間的差異並不明顯，都屬於社會人格的表現；但從蓋洛普的優勢來看，他們之間的差異有時足以決定他們的職業方向完全不同。
既然“興趣傾向”和“性格特質”不能成為影響職業方向的關鍵決策因素，那麽它們存在的意義何在？答案是:輔助驗證。“優勢”雖然是核心因素，但在職業方向決策中只占50%的權重。這個權重雖然夠大，但還是達不到100%。此時需要綜合考慮其他影響因素，輔助驗證，以便進壹步驗證確認優勢。只有當不同層次的評價結果在內部取向上壹致時，我們才能確定這種評價的有效性。比如人格完美的人不擅長外向的人際發展，如果優勢評價中出現了“討好”的主題，就要考慮這種情況的原因是什麽，打電話的人在生活中的真實表現是什麽，哪個評價可信。另外，我們也通過職業主播來確認他的職業觀，從而確認這個職業觀與長處、性格特質、興趣傾向之間存在* * *壹致性。通過這樣的層層驗證，可以達到對來電者最準確的分析判斷。
但是，即使優勢、興趣、性格、專業理念壹致，可以確定方向，我們還是不能貿然選擇方向。因為這個時候方向的選擇還停留在理論層面，這是紙上談兵。下壹步必須考慮如何實施。方向落實不了，就永遠停留在理論上，不能有實際的指導意義。
在目標設定的五個SMART原則中，我們最關心的、首當其沖的原則是A-可實現性，即可實現性。在職業定位的過程中，這個因素簡單來說就是“門檻”:妳選擇的這個目標方向對學歷、專業、經驗有沒有硬性要求？如果門檻很高，補充難度很大，這個方向就實現不了，這樣的目標導向是沒有意義的。
在確定導向的過程中，“優勢”的權重為50%，“興趣傾向”、“人格特質”、“專業理念”、“專業技能”的權重相同，分別為12.5%。只有當訪問者的興趣傾向非常明顯時，其權重比例才能上升到20%，其余項目各占10%。
以上都是關於職業取向要考慮的影響因素。這時候所有的職業定位都是基於以優勢為核心的內在自我驅動因素，也就是解決“我適合做什麽”的問題。但僅僅解決了這個問題，職業規劃就只完成了50%。剩下的50%，要考慮外部增長驅動，也就是解決“我該怎麽辦”的問題。這兩個因素相互影響，缺壹不可。
在“外部增長驅動”因素中，首先要考慮的是行業定位。同樣的崗位，在不同的行業，對人才的要求也會有所不同，有所不同。以我們最常見的銷售崗位為例。B2B行業的銷售模式和B2C行業完全不同，對銷售人員的素質要求也不壹樣。同樣，作為市場崗，工業領域的市場崗和消費品領域的市場崗在公司的地位完全不同，面臨的發展空間也大相徑庭。另外，從發展趨勢來看，不同行業的生命周期也不同，對職業發展的影響也需要從長遠來考慮。這就要求我們在求職時，要深度解讀國家政策，關註資本市場動態，關註前沿發展動態，避免在行業危機到來時被淘汰。比如今年的制造業困難，銀行業面臨的困難，大量實體經濟面臨的困難，傳統媒體行業面臨的困難等等。，會導致很多人失業。沒有這種前瞻性思維，妳很可能明天就面臨失業的威脅。
其次是企業匹配。我該怎麽辦？什麽樣的企業最適合？同壹個行業，從產業鏈上遊到下遊，我該如何選擇對自己未來的職業發展最有利？大公司怎麽樣？小公司的優勢和劣勢是什麽？最適合妳的選擇是什麽？舉個例子，去年我們遇到壹個客戶，他在快消品工作了65，438+00年。最高的職場是城市經理，職業發展遇到瓶頸問題。不知道怎麽突破。看了他的簡歷，我們發現他選擇了壹個在產業鏈中價值較低的崗位，這直接影響了他後續的職業發展和成長。
第三，成長路徑設計。很多人沒有深入思考自己職業生涯的長期發展和成長路徑，不知道自己應該達到什麽階段，在不同階段應該具備什麽樣的能力，如何達到，導致自己在工作中非常被動，往往走壹步算壹步。這種狀態最直觀的後果就是看不到自己的成長，不知道如何成長。工作了3、5年，回過頭來，突然發現自己這幾年處於壹種原地踏步的狀態。這時的職業發展就容易進入壹個危險的境地:能力與年齡的增長不匹配。這會導致他們在未來的職業選擇中更加被動，永遠處於尷尬的境地。
最後，向上管理。這是壹個不得不說的話題，因為它占了“外部增長驅動因素”的40%(其他各項各占20%)，但95%的人忽略了它。大家通常都抱著“捷徑”的觀念，期望依靠某壹個因素的成功來取得整體職場的大勝。比如我找到了適合自己的方向，我就成功了；或者選擇壹個好的行業，我就成功了；或者找個好公司，我就成功了。這樣的想法無可厚非，但不完整，也不是最重要的。最重要的是如何做好向上管理，也就是如何通過有效的方法處理好與老板的關系，最大程度的獲得老板的信任，在工作中獲得重用，從而在未來獲得更大的成長和晉升空間。因為在中國人的傳統觀念裏，認為人要謙虛，要低調，不要炫耀。也有很多人在職場做事，但是妳也可以看到他們抱怨很多。“為什麽我做那麽多事，領導卻看不到？”這壹切，我覺得老板看不到我的努力，導致我很壓抑，也不主動和領導溝通。如果我長期抑郁，我就得辭職，為了遇到壹個有見識的伯樂，幫他成就壹番事業。上個月我們咨詢的壹個客戶，也是兢兢業業，踏實肯幹，各方面表現都很好，但是壹直沒有得到上級老板的信任。我們告訴他這是典型的向上管理問題，並告訴他改善的方法。他努力改善了壹個月，說剛開始成交了，部門主任對他的態度和以前不壹樣了。為了解決這個問題，我們計劃在2016開設壹門“向上管理”的課程。在所有職業規劃機構中，能把“向上管理”作為影響職業發展的因素，並占據如此高權重的，恐怕只有我們了。)
通過上面的“壹核兩驅”職業生涯規劃模型，妳應該知道，壹個完整的職業生涯規劃要考慮五個內在因素和四個外在因素。而這些不同的因素又相互影響，和* * *同構成了壹個完整的職業規劃體系。任何壹個環節的缺失都會導致未來職業發展中各種問題的缺失。比如忽略了對“優勢”因素的考慮，妳可能會發現自己的工作毫無成就感；忽略了“職業觀念”的考慮，妳可能會發現工作不符合妳的價值觀；忽略“行業定位”，幾年後妳可能會發現這個行業沒有未來；忽視“向上管理”，妳可能會發現自己只是壹個永遠不會被重用的苦力。以上所有因素的考量，都是基於對自身、企業、人力資源環境的綜合認知和衡量的綜合判斷。這種判斷需要咨詢師具備豐富的職場和社會經驗，能夠透過現象準確看到本質，通過深度思考給出最合理的選擇。肯定不是通過壹兩次測評就能找到答案的。