其次，遇到問題，分兩個層次分析，遇到問題就思考。確定問題，就要站在公平、公正、原則的立場上處理，根據問題的大小、必然性、偶然性來控制“脾氣”。
最後，要培養團隊凝聚力，讓部門員工認為經理是部門的“父母官”，相信他們會公正合理地調解和處理問題，讓大家信任他們。
要成為壹名優秀的管理者，僅僅做好是不夠的。更重要的是，管理者要通過學習不斷提升自己，改變自己，以適應發展的需要。
無論是在HR論壇，還是在和HR的真實交流中，HR問的最多的問題就是:我該如何做好人力資源管理？
這可能是壹個永恒的話題。這個問題沒有所謂的標準答案，即使是世界級的管理大師也不壹定能給出標準答案。
很多時候，很多HR都期望借助幾本專業的人力資源管理書籍，或者從網上下載的所謂優質人力資源計劃書，來做好人力資源管理工作。這種速成的方法永遠無法真正理解人力資源的真諦。
這是壹個信息時代，也是壹個充滿各種理論和大師的時代。無論何時打開郵箱都可以收到XXX大師的人力資源課程。哪些適用，哪些不適用？我們缺乏分析鑒別，全部接受吸收，最後發現在東方是有效的。
真正的管理大師德魯克先生很早就告訴我們:管理是壹種實踐，其本質不在於‘知識’，而在於‘行為’；它的驗證不在於邏輯，而在於結果；它唯壹的權威是成就。
人力資源也是如此，壹切檢驗人力資源管理質量的標準都是實踐的結果。因為管理咨詢，我可以接觸不同的企業，遇到各種復雜的問題。在解決這些問題的同時，筆者發現大部分HR在人力資源管理方面缺乏的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個方面很多HR往往容易被忽視，而這五個方面恰恰是做好人力資源管理最需要的思維模式。
首先，找出人力資源管理問題的根本原因:首先是為什麽，然後是如何。
只要在咨詢領域有些年頭的，他們的思維模式大多是先為什麽後怎麽樣，而企業的HR大多喜歡直接用怎麽樣來思考。
舉個例子，比如員工流失，企業的HR大多會考慮如何留住人才，如何招聘人才。然後思考留住人才的方法。招聘和面試技巧等等。咨詢師的第壹反應是為什麽員工會流失。如果是因為沒有發展前景，會優化職業發展渠道。如果是因為薪資太低，會增強薪資的競爭力。只有先搞清楚為什麽，才能把HOW做得更好。
在這裏我不想刻意貶低企業的HR，因為大部分思維模式都是在企業環境中形成的。我也在企業做過多年的HR。很多企業的老板大多是業務型的，根本不把人力資源當重要崗位，讓妳想幹嘛就幹嘛。久而久之，HR就形成了壹種思維定勢:我怎麽做才能讓老板滿意？
於是就形成了壹個很不好的習慣，壹切都圍著老板轉，壹切都是為了討好老板，專註於自己的工作。老板說要趕緊招5個技術人員，就壹直到處貼招聘信息。事實上，他根本不會考慮。公司真的需要招五個技術員嗎？也許按照人員利潤比分析，根本不需要招五個，兩個就夠了。這難道不是為公司節省了大量成本嗎？
二、獲得高層支持的兩大法寶:數據+邏輯
作為人力資源經理，很多工作需要各個部門的配合才能順利完成，而各個部門的配合有賴於高層的支持。
大部分HR工作都失敗了，主要是因為缺乏高層的支持。其實不是HR不想得到高層的支持，而是不知道如何得到高層的支持，拿著壹份人力資源計劃戰戰兢兢的賣給高層，沒有說服力，也不可能得到高層的支持。
幾年前，我進入咨詢行業的第壹天，我的老板問我:“妳知道如何讓客戶相信妳的計劃嗎？”沒有多想，我直接回答:“專業知識。”老板笑了。“但也有很多客戶的人力資源總監幹了20年甚至30年，專業知識並不比我們差。”我壹時語塞，答不上來。老板接著跟我說:“妳的方案沒有其他辦法說服客戶，只有兩個法寶:數據和邏輯。”
在後來的咨詢生涯中，確實證明了這壹點。很多客戶的企業高級經理、人力資源總監、總經理，他們的專業知識和工作經驗比我還要豐富。我們為什麽要讓客戶相信我們的計劃？數據和邏輯真的是兩個強大的法寶。
先說數據。數據是最有殺傷力的，因為它是客觀事實。比如現在妳要給所有員工做壹個調薪方案，拿給老板。老板肯定會問，為什麽要調工資？這不是給公司增加成本嗎？妳極其不自信的說很多員工覺得工資低。老板然後問妳，我覺得不是。很長壹段時間不能說話。我不得不主動離開老板的辦公室。
如果我們換壹種方式跟老板溝通，妳跟老板說現在工資要調整，老板問妳為什麽？妳說根據我的調查，最近半年的員工流失率高達15%。我們采訪了離職的員工，發現這些員工中有80%的人認為公司的薪酬沒有競爭力。同時我也向市面上我們這種規模的HR公司打聽了他們公司的薪資水平。某* * *查詢了10家公司，我們公司的薪酬水平在這10家公司中排名第八。所以我覺得我們公司的薪資水平需要調整。老板點頭，有道理。妳認為我們公司的工資應該如何調整？然後妳拿出壹個調薪方案，告訴老板我做了兩個調薪方案，壹個是積極的調薪策略，壹個是穩健的調薪策略。漲薪總成本在這裏，請看壹下。老板看到這麽詳細的數據和計劃，高興得合不攏嘴。太好了。看完了給妳答案。
這就是數據的力量。通常，老板和高級經理喜歡用數據說話的員工。毛主席老人家也說過，沒有調查就沒有發言權。如果妳不拿出壹些數據，怎麽說服別人？當然，我們必須確保我們數據的真實性。
先說邏輯很多人都知道邏輯能力這個詞，但是怎麽用還沒有深刻理解它的內涵。邏輯能力是壹種推理和演繹能力。比如最近公司員工積極性普遍不高，表現在下班打卡，分配的工作壹般喜歡拖拖拉拉。如果老板問妳這是什麽原因造成的，妳可能會說人家覺得工資低，沒有積極性。但這種邏輯並不嚴謹。工資低，員工離職率會高嗎？不壹定。比如90後，不愁吃穿，會更看重公司的文化氛圍。相反，薪資可能暫時不是最受關註的。
對邏輯最好的檢驗就是多問為什麽。但是為什麽答案壹定要基於事實呢？而不是編造。
三、穩步推進人力資源工作:與其過分追求完美，不如每天進步壹點點。
我知道很多企業的HR，包括很多老板，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但是完美往往會害死人。
例如，壹些人力資源改革項目，如果考慮得太完美，可能很難移動。只有在不完善的基礎上，小步快跑，才能在市場上占有壹席之地。
就像中國的改革開放，小平同誌也說過，我們要摸著石頭過河。如果他老人家當初追求過度的完美主義，估計改革開放會推遲很多年。
很欣賞廣州壹家私企的老板。他是我們公司的老客戶。幾年前他參與了壹個薪資系統項目。這幾年公司發展很快，需要做壹個職業規劃項目。在溝通中，他告訴我們，他的要求並不高，只要他的員工和他的公司每年都在進步，他就滿足了，人力資源項目也是如此。他期望每壹個項目都能得到小小的提升而滿足。他不主張壹個項目可以包治百病，解決各種問題。壹個項目結合企業實際情況解決壹個或幾個問題就夠了。正是這種每年邁壹小步的思路，讓這家公司在幾年內邁出了壹大步。前幾年公司人數只有200到300人，年營業額也只有2000到3000萬。現在人數近千人，營業額高達上億。
很多客戶總是喜歡咨詢公司把方案做得盡可能完美，但是完美的咨詢方案往往就像繡花枕頭，看起來毫無用處。壹個完善的咨詢方案還需要壹個匹配的機制來保證其實施。當條件沒有達到最完美方案的水平時，我們只需要結合實際情況制定壹些看起來不那麽完美的方案。
四，拯救人力資源困境:因勢利導
因為咨詢，經常參加各種項目啟動會。在項目啟動會議上，咨詢公司和客戶公司的高層管理人員必須參加。可能會有很多人不理解我們為什麽要搞這麽大的場面，認為我們的咨詢公司很虛榮，喜歡講排場。
其實不是的。搞這麽大的動作，無非是為了推廣項目。尤其是咨詢項目，如果不關註幾十萬的項目，效果肯定大打折扣。但是，如果高層參加啟動會，尤其是客戶的老板，說幾句表示對這個項目特別重視的話。下壹個項目會順利很多。因為管理層知道這是老板重視的項目，必須全力配合和支持。
創造動力是壹門科學。使用得當，會事半功倍。某企業金融危機期間，公司效益不好，老板為獎金發愁，陷入兩難境地:發了，公司效益不好；不發，員工情緒化。最後這個HRD想到了壹招:造勢。
很快，公司被傳言要裁員，於是員工們爭相告訴對方公司要裁員了。隨著消息的傳播，整個公司都陷入了恐慌。這時候老板出來說話了，向員工保證不會裁員。即使公司經營效益不好，遇到困難，也不會裁掉壹個員工，只要全體員工團結壹致，齊心協力。員工們聽到老板的保證，都心存感激，再也不提獎金的事了。
5.理清工具背後的邏輯:不要迷信人力資源管理工具。
人力資源管理是壹門科學，也是壹門藝術，既然是科學，就要有規律可循，規律實施起來就是工具。因此，人力資源管理工具對於人力資源經理的重要性不言而喻。
但是，人力資源管理是壹門藝術，藝術意味著人力資源管理不是壹成不變的，而是需要靈活運用。
很多HR相信工具，這是真的。然而，工具是壹把雙刃劍。如果使用得當，可以大大提高企業人力資源管理的效率，如果使用不當，則會使人力資源管理陷入誤區。
比如說，比如說勝任力模型，相信做過人力資源的人都聽說過，或者做過企業勝任力模型的構建，但是效果總是很不理想。為什麽？因為很多人在建立勝任力模型時會借鑒國外勝任力模型詞典中的勝任力。但是，國外和國內的語言習慣是不壹樣的。很多別扭的詞在本土企業是聽不懂的，甚至有些術語在國內和國外是完全不同的概念。這是許多企業未能建立能力模型的根本原因。
如果我們在構建勝任力模型時，將勝任力模型工具(主要指勝任力詞典)內化到企業中，而不是照搬，相信勝任力模型在企業中的實施會順利很多。
未來HR要轉型升級，瓶頸在於思維而不是技能。以上五個方面是從思維方式上對如何做好人力資源管理的深入分析。相信HR思維模式轉變後，人力資源管理的工作壹定會更上壹層樓。