在經濟全球化和全球信息化進程中，壹方面，西方工業化國家的跨國公司受益於政府產業和貿易政策的大力支持；另壹方面，積極推進全球經營發展戰略，建立新的國際生產經營分工體系；資本積累越來越豐富，財富越來越集中，核心競爭力越來越強。與此同時，這些跨國公司繼續在全球範圍內進行“大魚吃大魚，活魚吃活魚”的跨國並購，進壹步形成少數跨國公司壟斷全球市場的新格局，使中國乃至世界大多數國家的企業在規模、資金、市場以及技術、管理、效率等方面難以與之有效競爭，面臨著巨大的競爭壓力和生存危機。
比如，當今世界汽車產業的整體競爭態勢是跨國公司全面壟斷市場，引領汽車產業發展新趨勢。2002年，通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾-日產、本田、標致-雪鐵龍、寶馬通過各自的並購，做大做強，年銷量達到世界汽車總銷量的92%，在全球市場上明顯占據絕對優勢。
再比如:2002年，法國丁香酚公司收購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙埃塞爾比亞公司，M&A交易額達到365438+億美元。這次合並造就了世界上最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼鐵公司年產量約為4000萬噸，年銷售額達293億美元，遠遠超過世界排名第壹和第二的新日鐵和韓國浦項制鐵。後兩者的年產量約為2600萬噸。
再如:2003年，新日鐵、阿賽洛、寶鋼實施強強聯合，三方出資65億元引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高檔汽車鋼板，以世界汽車制造大國的身份搶占中國的板材市場。
面對跨國公司的M&A活動，我們的應對策略是，我國政府部門應主動抓住這壹有利時機，加快調整我國經濟發展戰略、產業發展戰略和外貿發展戰略，完善市場機制，開放資本市場，完善法律制度，引導和支持部分企業盡快成為跨國公司M&A的主體或對象，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。
中國企業不僅要學習全球商業運作模式，增強跨國公司的並購意識，還要調整自身的業務發展戰略，推動管理變革，積極尋求與跨國公司實施並購和合資合作模式，以獲得更多的資金、技術和管理方法，實現跨越式發展。
中國500強企業，特別是已經開展海外投資的企業，要全面實施“走出去”發展戰略，在並購和聯盟過程中，發揮比較優勢，突出核心競爭力，科學制定全球業務發展戰略；在公司管理層面，要加強資本運作，提升品牌效應，重視文化融合，進而加快建立自己的跨國公司。
關於跨國並購的四點建議
企業合並只是擴張的開始。如何整合被收購企業是擴張成功的關鍵。對於跨國並購來說，整合的難度和挑戰應該是中國企業前所未有的。企業在進行海外並購時，應註意以下四點:
(1)並購後的整合規劃和準備壹定要做好:並購後的整合壹定要系統化，嚴格通過規劃來完成，絕不可能通過任意性或收購方的意誌來完成。企業必須做好準備，在充分了解被收購企業的內部和外部條件的情況下，制定出明確的整合計劃。
(2)整體的有效管理和協調非常重要:因為整合涉及的所有利益相關者，企業內部的所有部門、業務和員工都必須在企業管理層自上而下的直接領導下強力推動和完成，特別註意按照既定的時間表和計劃完成。我們的施工企業應該成立壹個專門的項目中心來領導和協調各種業務和職能部門的整合，以確保整合的效率和有效執行。
(3)整合所涉及的規模和影響是巨大的，是少數管理人員能夠推動和完成的。企業要與公司員工和各級管理人員充分溝通，特別是被並購方員工，做到* * *知情，得到他們的充分理解和支持。事實上，中國企業在進行跨國收購時也存在本土化管理的問題，因此必須積極選拔、提拔和招募當地的優秀人才進行管理，而不是依靠輸出人才，特別是中國具有這種跨國管理的人才非常稀缺。
(4)企業文化的整合必須從並購的第壹天開始進行，其目的絕不是強制輸出企業文化，而是根據企業新的戰略目標和企業之間的差異，通過有機的整合方案，創造壹種新型的企業文化，從而實現* * *共贏和可持續發展。
中國企業海外並購風起雲湧。TCL收購湯姆遜公司；上海汽車工業公司收購韓國雙龍；聯想集團收購IBM的PC集團。
中國企業跨國M&A只是擴張的開始，如何整合被並購企業才是成功擴張的關鍵。
由於時間和文化兩個層面的巨大壓力，中國企業跨國並購的困難和挑戰是前所未有的。