北京環球亞太教育咨詢有限公司總裁。
企業地址:地址:北京市海澱區萬泉河路68號紫金大廈161室。
個人介紹:
2003年，他毅然放棄了在深圳的優越生活，賣掉了在深圳的房子和車子，去北京開始了新的創業。經過深思熟慮，他最終選擇了辦教育，於是和朋友聯手投資200萬，和另壹個提供教學方法的合夥人創辦了龍訊教育咨詢有限公司。然而，公司的運作遠比想象的復雜。經過壹段時間的運作，投資很快就會耗盡。這時由於個人原因，他的朋友宣布退出，資金不足成了大問題。他壹個人堅持下來了，最困難的時候把所有的資金都加了進去，不超過4000元，但是他沒有放棄自己的夢想，不過好在香港環亞國際投資集團正好和郎迅談戀愛，決定給600萬的初期投資。拿到投資後，他首先對品牌和產品進行了重新篩選，最終選擇與全球最大的教育出版集團培生教育出版集團合作。對方同意朗迅在中國大陸獨家經營朗迅背包少兒英語。
此外，加強了團隊建設，引進了大量專業人才。在培生教育集團、合作夥伴和公司全體同仁的共同努力下，經過六年的運營和市場經驗，龍訓教育目前覆蓋30多個省、直轄市的65，438+000多個主要城市，擁有近300個學習中心，已幫助全國超過百萬兒童成功提升英語實用能力，形成了遙遙領先於行業的最大培訓網絡體系。
以下為《第壹財經日報》采訪實錄:
《中國經營報》:妳有自己的事業，在OEM、貿易、IT等領域有過豐富的營銷管理和創業經驗。妳最後為什麽專註於少兒英語培訓？楊登科:目前中國消費能力最強、消費觀念最容易傳播的人群是28-38歲的中青年。這個年齡段的人壹般都有家庭和孩子。而且由於我國典型的4+2+1的倒金字塔形家庭人口構成，家庭中幾乎所有的資源都向孩子傾斜，即以孩子為中心的消費隨著年齡的增長在家庭總消費比例中變得越來越重要。
所以在前期選擇創業項目時，選擇了市場和需求廣闊的目標受眾——3 ~ 14歲的兒童。
在中國，中國的應試教育體系和未來與國際教育接軌，經濟全球化的發展趨勢決定了英語教育培訓有著非常廣闊的市場。
▲▲▲朗迅的經營理念:“迎合市場需求，迎合消費者需求，迎合時代潮流”
《第壹財經日報》:目前少兒英語培訓行業競爭依然激烈，有很多企業參與，比如新東方、佳音、吉的堡、梯子等。請分析壹下這些企業在少兒英語培訓行業的地位和特點。
楊登科:確實目前少兒英語培訓行業的競爭很激烈，但是如果妳分析壹下整個少兒英語培訓行業的信息，妳可以看到這樣壹個現象。
目前行業內沒有壹家有自己特色的機構，更不用說市場份額50%的第壹梯隊；如果妳對這個行業有所了解，也可以看到沒有像樣的廣告營銷活動包括針鋒相對，所以這些都說明了壹個問題。這個市場正處於快速增長和滿足市場需求缺口的階段。
對我們來說，作為市場的先行者，我們已經把新的競爭對手甩得遠遠的。
此外，消費者的消費習慣、消費規模和消費意識構成了品牌忠誠度。從目前少兒英語培訓行業消費者的行為來看，沒有壹家機構的品牌忠誠度高。這也是因為少兒英語培訓是壹個新興的行業，消費者對這個行業的教育理念相對陌生。
因為少兒英語培訓行業不像成人英語培訓，成人英語培訓是以應試和職業技能提升為基礎，滿足消費者的需求。這個需求標準簡單明了。壹個機構只要能讓消費者通過考試，或者滿足基本的職業技能需求，就能獲得良好的口碑和品牌忠誠度。
而消費者對少兒英語培訓的需求相對模糊多變，企業很難有壹個可量化的考核標準來統壹滿足消費者的需求，所以企業培養自己獨特的理念和特色並不容易。
《第壹財經日報》:朗迅要想在眾多行業中脫穎而出，必須要有不同於其他企業的經營理念和運營模式。能否介紹壹下朗迅的經營理念和運營模式？
楊登科:龍訊的經營理念很簡單但很有效，就是迎合市場需求、消費者需求、時代潮流。
首先，要做壹個敏銳的市場觀察者，發掘消費者的需求；其次，根據消費者的需求制定策略，將企業積累的市場動能轉化為戰略勢能；最後，實施有效的戰略實施和市場策略，擴大市場份額，也是最關鍵的環節。
比如我們需要挖掘消費者的需求，但是目前國內的教育環境面臨著變化，從應試教育到素質教育，從簡單的分數要求到復雜的興趣素質要求。當然，消費者的需求也在不斷變化，這就要求朗迅根據消費者的需求調整戰略，從單純的應試導向轉向興趣導向、教育質量導向的戰略方針。
企業的運作模式壹般是戰略實施的補充。朗迅的運營模式發生了重大變化，以前是以項目授權的區域專賣運營模式為主，直銷為輔。
項目授權的區域壟斷模式，最大的優勢是合作方通常是本地人，更熟悉當地的資源和教育接受習慣，能夠快速將高度標準化、模塊化的培訓產品融入當地市場。
但由於消費者對教育質量需求的逐步提高，項目授權區域壟斷，直銷為輔的運營模式已經不能滿足我們目前的市場需求，不能完全迎合消費者的心理。所以最近果斷改成了直銷為主，項目授權區域壟斷為輔的模式。
項目授權區域壟斷為輔的直營模式的優勢在於可控性很強。龍訓通過擁有豐富行業經驗的團隊，可以更好的把控教育質量，滿足消費者的需求。
同時，與項目授權的區域壟斷模式相比，直營模式具有更好的聯動性，能夠更高效地利用和匹配企業內外部資源；高聯動，企業運營效率高，對下屬機構控制力高，從而獲得更大的現金流收入。
當然，直營模式的成本比較高，這就要求我們有更好的成本控制能力，保持持續的正向資金流能力，這是目前這個行業很多企業面臨的壹個真正考驗。
▲▲“朗迅的核心競爭力是以人為本的精英團隊”
《中國經營報》:核心競爭力是每個企業的命脈。企業要發展，必須打造自己獨特的核心競爭力。朗迅的核心競爭力是什麽？妳打算如何建立這樣的核心競爭力？
楊登科:龍訊的核心競爭力是壹流的教育培訓產品，但壹流的產品需要壹流的團隊。如果壹個企業有壹個好的產品創意，但是沒有壹個執行力好的團隊，壹個好的產品是無法被消費者認可的。
目前由於少兒英語培訓行業的市場剛剛起步，行業內幾乎沒有標桿企業可以參考，很多都需要自己摸索和實踐，所以企業運營團隊壹定要有強大的執行力，只有強大的執行力才能在壹線實現最好的產品設計和策略，這樣消費者才會對我們的優質產品和品牌有更好的了解。
朗迅的核心競爭力歸根結底是以人為本的精英團隊。
要打造這樣的核心競爭力，最重要的是要有科學的人力資源體系，也就是如何挖掘人才、培養人才、留住人才。朗迅是以激勵機制入手，以快樂工作、快樂生活為輔的企業文化建設。從去年開始，朗迅不斷推出股權機制計劃，現在大力推廣的績效考核方式也是很好的激勵制度。
《中國經營報》:2009年，在經歷了運營模式的驗證期和規模化發展期的積累和醞釀後，朗迅進入了品牌和體系的成熟期。經過壹年的經營，相信妳對企業品牌和自主品牌都有了深刻的理解。
楊登科:在朗訊成立之初，我們就意識到了自己品牌的重要性。當然，自主品牌的建立只是第壹步，如何管理好自主品牌才是關鍵。運營自主品牌，首先要有核心產品，核心服務理念，核心競爭優勢。
這也是我們與世界著名的培生教育集團合作的意義所在，從而形成了龍訊最大的優勢。這個優勢就是妳可以跟壹個最好的老師學習，學習並融合世界壹流的產品、教學理念、產品設計理念，快速形成我們的核心競爭力，不僅快速鍛煉妳的團隊，也將龍訊品牌的影響力、內涵、產品外延提升到壹個有利的高度。
當然，自主品牌的建立只是第壹步，如何管理好自主品牌才是關鍵。運營自主品牌，首先要有核心產品，核心服務理念，核心競爭優勢。
《第壹財經日報》:對於龍訊的未來，妳有沒有考慮過多元化戰略，或者說有什麽樣的願望和期待？
楊登科:做任何壹個行業，都需要註意兩點:渠道和品牌。當朗迅在教育培訓行業占據了壹定的渠道，建立了壹定的品牌知名度，肯定會考慮多元化。但是，這種多元化必須由龍訊控股。在核心用戶平臺基礎上的多行業整合基礎上的多元化是我們未來的選擇。等龍訊品牌知名度高了，再進入童書、嬰幼兒教育、母嬰用品等關聯性強的行業，開發引導我們的平臺用戶消費多元化的產品。
對於龍訊的未來，我希望把龍訊打造成壹個企業和員工共贏的大家庭，讓企業的每壹個員工都能分享自己的蛋糕，實現自己的夢想！