2019-10-11 19:16:30
在咨詢實踐中，我們經常會接觸到壹些企業，他們的基礎人力資源管理非常單薄，他們被私下稱為“壹無所知的企業”。他們的咨詢需求主要集中在明確工作職責、薪酬管理體系和績效管理體系的設計上，俗稱“3P”。其中，薪酬管理系統的設計方案是經過咨詢後最容易落地且對企業有實際作用的，是值得我們關註的模塊。通常在診斷階段，我們會發現這些企業在薪酬管理方面普遍存在壹些* * *成績亟待處理。畢竟以下幾點是次要的:
1，缺乏薪酬策略
企業戰略實際上就是企業戰略，是對企業整體性、臨時性、根本性成果的規劃，是立足未來，為適應環境變化，贏得競爭優勢，獲得經營績效而做出的選擇和舉措。它要處理的是回答“我們運營什麽，如何在運營中取勝”的結果。人力資源戰略是對企業戰略的無效支持，它要回答的是“人力資源對我們的成功起到什麽作用”的成就。企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化。薪酬戰略的中心是通過壹系列的薪酬選擇來幫助企業贏得並堅持競爭優勢。它要回答的是“總薪酬體系如何幫助我們取勝”的成果。在這種管理底子薄的企業裏，很少有公司有切實可行的企業戰略，百裏挑壹有契合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略和薪酬戰略。先發制人、跟進制、滯後制的薪酬策略適合不同階段、不同類型的企業。在這些企業中，他們不知道如何在不同的企業中使用不同的薪酬策略。
2.缺乏薪酬觀念
薪酬理念理解企業在薪酬管理中所倡導的價值取向，是薪酬體系的靈魂。它準確地指出了公司停止為其行為和表現支付報酬的原因。在大多數管理基礎單薄的企業，不知道應該付出什麽樣的價值，薪酬觀念欠缺。他們通常的做法是在企業中停止按行政級別、學歷、專業年份進行價值分配，而沒有對真正的績效關鍵因素給予應有的關註，如崗位的責任和風險、員工的技術水平、員工的才能等。
3.職位價值沒有量化，薪酬缺乏外部公平性。
在更多管理基礎較薄的企業中，在薪酬外部不公平性上的成就比在薪酬內部競爭力上的成就更為嚴重。壹般來說，企業老板在薪酬管理中會註重各個層面的公平——所有消費要素的公平、同壹層級員工薪酬的橫向公平、不同層級員工的縱向公平等。，但他們往往只關註薪酬設計後果的公平性，而忽略了對薪酬定義公平性的關註。在這類企業的老板眼裏，只要員工損失的工資相當於他們的絕對職業價值或者企業的奉獻精神，工資框架的設計和運作是地下的、黑幕的並不重要。所以有相當壹部分企業選擇暗箱操作的薪酬框架，在企業規模小的時候不會表現出什麽大的成績，但是壹旦企業規模大了，就會表現出成績。在我們的咨詢實踐中，經常會遇到壹些成果:“如何平衡職能部門和業務部門人員的待遇？”“銷售人員和技術人員的待遇應該如何平衡？”"同樣的行政級別，如董事和經理，是否應該同等對待？"。這些成績的本質是:在企業中職位的絕對價值！從企業價值鏈的角度來看，如果基於價值發明的薪酬體系不失效，將極大地影響價值發明，進而影響可分配價值，價值鏈的傳導功能將大大削弱！如果沒有明確崗位價值，就會形成評價不公、分配不公等壹系列嚴重的業績，影響員工士氣和組織凝聚力，從而形成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理技能的進步，管理基礎單薄的企業需求已經進入精益管理階段，要求企業在停止管理時，不再按照量化的迷信思想和習慣來分析決策內容。
4.薪資結構不平衡。
薪酬結構由各種薪酬單元組成，壹般可分為三類:固定薪酬(基本薪酬等。)、浮動工資(績效工資、獎金等。)以及福利和津貼。薪酬結構失衡主要有兩種表現:第壹是薪酬結構失衡。例如，在更多管理基礎薄弱的企業中，福利這壹薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。不均衡的薪酬結構會導致企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的敏感性，不能滿足少數員工在薪酬上的不同需求，特別是影響對員工的短、中、臨時性獎勵的組合效果。更多的企業把福利完全變成了保健元素，獎勵效果很差，自助福利的設計也沒有引起重視。第二是各類人員的薪酬單元組合比例失衡，如固定薪酬比例過高，績效薪酬比例過低，容易導致薪酬的獎勵功能得不到有效的提升。
5.缺乏職業發展渠道，導致加薪渠道單壹。
在大多數管理根基單薄的企業之外，沒有辦法停止對員工職業發展的思考。員工缺乏職業發展渠道，薪酬晉升渠道不暢，不利於員工的無效獎勵。另壹個結果是，中國對“官本位”的理解很強，人們壹般以管理“事業錨”或“官階”的大小來判斷自己對企業的貢獻。因此，企業中的管理崗位成為各級員工職業發展的目的。單壹的“官本位”或管理層“事業錨”發展通道，會誘導大部分發展潛力好的員工首先想到把全部精神投入到崗位的提升上，從而壓縮企業優質員工的生活和發展空間，對企業的長遠發展極為不利。
6.薪酬不“動”，薪酬與績效相關性不強。
在大多數管理基礎較薄的企業中，員工的薪酬與績效之間並沒有很強的相關性。員工的薪酬變得極其剛性，沒有很好的表現出薪酬的獎勵功能。在薪酬管理中，給出動態薪酬的真實例子，目的是使員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或群體業績掛鉤，從而完成壹種企業和員工共同承擔風險、享受利潤的制度安排。在迷信的薪酬管理中，會通過調整薪酬差、職務等級差、占薪酬總額的方案比例、薪酬點值、考核系數來“動”薪酬。形成靜態薪酬的壹個重要原因是企業績效管理低，沒有迷信依據讓薪酬“動”起來。靜態薪酬最罕見的壹種方式就是績效工資和獎金的發放與績效考核結果不掛鉤，導致“多做少做”“收工不貢獻”的爆發，嚴重影響員工的職業積極性。另壹個難得的景象是，雖然靜態薪酬的發放與績效考核結果掛鉤，但績效考核結果並不是實際績效的真實反映，使得靜態薪酬的發放流於形式，無法有效地發揚獎勵功能。
7.對金錢之外的其他獎勵不夠重視，忽視了薪酬體系中的“身體價值”。
在大多數管理薄弱的企業，老板認為工資就是錢。這是壹個極其錯誤的想法。狹義的薪酬可以分為內部薪酬和內部薪酬兩部分。內在薪酬是指企業向員工發放的工資、獎金、津貼、福利等必不可少的東西，需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作中失去的滿足感，壹般不需要企業消耗任何經濟資源。正是企業的“唯錢論”讓後者受到極大的忽視。這是壹種典型的、原始的薪酬管理理念，所以員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。根據馬斯洛的需求原理，金錢只能滿足生理、安寧和當地社會的需求，尊重和自我實現的需求往往無法通過金錢得到滿足。在很多企業中，更多高科技人才的離職，並不是因為錢太少，而是因為“身體價值”沒有失去應有的回報。
8、薪酬獎勵不及時
由於企業整體管理水平較低，加上更多企業的直線經理沒有掌握對上級無效獎勵的技術，薪酬獎勵的時效性大打折扣。當員工通過自己的努力取得了突出的成績，此時，如果直線經理不使用包括薪酬獎勵在內的獎勵技巧，會極大地傷害員工及時制止其行為的積極性。與眾不同是壹種獎勵。多活幾個月，它的作用就會大打折扣，對其他員工的示範作用也會大打折扣。當壹個員工做出壹個公司發起並鼓勵的行為時，他會不斷關註公司管理層的行為。如果他的行為沒有得到及時的回報，會極大地影響他的職業自動化和積極性。企業的管理者們，請大膽及時地表彰那些優秀的員工吧！