壹，知識管理的本質
在過去的30年裏，關於企業的競爭力主要有兩種觀點:壹種強調市場占有，另壹種強調核心能力或優秀資源。第壹種觀點強調要抓住市場機遇，創造競爭優勢；第二種觀點側重於保持競爭力所需的寶貴資源(如能力、知識和技能)。這種由內而外提升企業競爭力的思想就是知識管理。
如今，知識管理在知識密集型企業和快速變化的業務中越來越受歡迎。知識管理是指將想法轉化為知識，將知識轉化為附加價值。[1] (P36 ~ 38)可以說，知識管理是指以知識為中心，有意識地改變、創造、傳播和儲存知識的壹切實踐活動。這些實踐活動的目的是將適當的知識引入適當的地方，並在必要時使其發揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發現、分享和使用信息，加強知識創造，掌握創新和創造力。
根據知識管理的概念，研究智力資本比閱讀當前的季度報告對未來更有價值。它是對公司基礎的研究，是對隱藏的動態因素的衡量。支撐公司實體的正是這些因素，因為資本以六種形式存在於組織中。
1.人力資本，即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。後者包括團隊工作能力，與他人分享相同的價值觀，在相同思維模式下的協調和自控能力。另壹方面，他們影響企業文化和理念。它們確實是無形的，因為公司不可能擁有人力資本。雇主可以支付職業培訓費用，但當員工離開公司時，知識也隨之而去。
2.結構資本，即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形成果，其中大部分可以擁有和交易。
3.客戶資本，即客戶及其消費習慣。公司自然離不開客戶。客戶也是商品，因為越來越多的公司被收購不是因為技術優越，而是因為市場覆蓋。最自然的原因來自著名的實證理論，“獲得壹個新客戶的成本是留住壹個老客戶的六倍。”
4.組織資本是競爭力的內在來源。在當今世界，金錢幾乎不是將奇思妙想和智慧轉化為優秀產品和服務的障礙。貪婪的國際基金總是在尋找創造利潤的機會。有聰明計劃的人很快就會發現收支平衡。所以管理部門要有不斷更新的能力，帶領團隊創新，這壹點很重要。
5.程序資本，即內部流程的有效性。程序是組織內的任何流程，廣義上是指組織內的事項是如何完成的。它也可以是壹項外部活動，如與客戶和供應商的年度價格談判、處理投訴、融資和協調公共關系。
6.創新資本，即系統的自我更新能力。創新成長型公司的模式有以下特點:(1)公司致力於成為絕對最好的壹家。他們願意改善整體結構，並積極甚至雄心勃勃地更新增長的動力。(2)他們有快速提高的能力。(3)在業績優秀的公司，員工充滿動力。這種動機既是成功的結果，也是成功的內在因素。(4)他們規劃了增長曲線，在制定戰略方針時是高瞻遠矚而不是被動反應，從而在快速變化的環境中遊刃有余。在10或者15剛入市的時候，很少有公司實現營收的快速增長。
可見，知識管理涉及更多的知識相關活動，智力資本主要是對這些活動進行報告和評估。JohanRoos有獨特的論述:知識管理通常與核心能力、學習型組織和知識創造過程聯系在壹起；智力資本的概念對管理者來說更有吸引力，因為它可以從壹開始就直接應用和應用於商業戰略。今天，許多成功的公司利用智力資本來競爭。競爭的關鍵不在於公司有什麽，而在於公司能做什麽。知識管理作為壹種戰略工具，可以幫助各類組織處理和利用員工的技能和信息，從而構築公司的堡壘，迎接市場的挑戰。[2]
二，提升組織創造力的途徑
知識管理的核心是增強組織的創造力。知識型組織是由人、人的能力和人際關系組成的活的有機體。它與創造力壹起構成了壹個創新的公式。創造力是最易變的元素，它籠罩在神秘之中。它是創造新事物的能力，以新的方式組合已知事實的能力，或者為老問題提供新答案的能力。其實智商相同的人，創造力也是壹樣的，只是有些人太懶，有些人的創造力不被鼓勵，所以以下兩點尤為重要。
(壹)激發員工的能力
能力是基礎教育、職業培訓、經驗、內驅力等多種特征的集合。基礎教育非常重要，它是未來行為和態度的基礎。職業培訓可以讓人適應工作環境，學會使用儀器設備，了解物流情況。
同時，經驗是能力的壹個重要方面。有人認為體驗似乎是壹個無處不在的障礙。長期的經歷會給人保守，不願意適應變化的印象。但對於知識經濟來說，只有後者是短板。刻意保守是壹種美德。財務謹慎或尊重公司價值通常被理解為保守主義，但事實上它們並不是成功的障礙。另外，有經驗的人比沒有經驗的人犯的錯誤少。
內驅力是能力最重要的組成部分。如果內驅力不足或根本沒有內驅力，即使是最有技能和經驗的員工也將壹事無成。當然，他們可以在某種程度上讓機器運轉起來，但當涉及到改革和創新時，這些員工就失去了他們的位置。更何況，壓抑的情緒很容易蔓延，汙染組織的氛圍。在內驅力的研究中，當研究人員問員工什麽讓他們最有動力時，答案往往令人費解。根據這些研究，能激勵員工的事情按以下順序排列:有趣的工作，默契的配合，光明的前景，有效的職業培訓。雖然工資排名11，但是提供這個答案的人下個月就不幹了，因為他多賺了50塊錢。事實是，沒有人能激勵別人，雇主唯壹能做的就是保持壹個積極的氛圍，讓員工激勵自己。
分享隱性知識
知識可以分為顯性知識、隱性知識和新知識三種類型，這是現代知識管理的核心發現之壹。顯性知識不用進壹步解釋就能很容易理解。它的接受者可以將這些知識添加到他們自己的經驗背景中，並在沒有任何特殊幫助的情況下應用這些知識。隱性知識是所有不能用文字書寫或僅用文字解釋的知識。在語言文字相同的情況下，某個人擁有的、能夠使用的信息和技能，不能輕易傳遞給別人，這就是隱性知識。隱性知識的傳遞也有很多障礙。最常見的困難有:有經驗的員工不願意與他人分享隱性知識；沒有共享隱性知識的系統；時間不夠或者環境變化。
野中郁次郎和竹內博子在幾個國際組織中進行了深入的研究。[3] (P99 ~ 127)他們把發現概括為知識創新的螺旋，就像有四個輪子的飛輪。在第壹階段，人們分享彼此的隱性知識。這個過程叫做社會化。這可能是最常見的交流信息和經驗的方式。然而，社會化是壹種在整個組織中傳播隱性知識的緩慢方式。為了將信息傳遞到內圈之外，還需要第二個階段，這就是所謂的外化。老員工與不在同壹組的同事分享他們的知識。經驗和隱性知識蘊含在軼事和隱喻模型中，通俗易懂，能在壹大群人中迅速流傳。第三個階段叫結合。隱性知識會與已有的顯性知識結合，這些知識發生在日常工作和正式會議中。這是在組織的有機層次上通過討論創造新信息的典型方式。結果，組織獲得了新的知識，而這些知識很快就只屬於少數人了。顯性知識以隱性形式存在，這種隱性形式稱為內化階段。
據估計，80%以上的信息是隱性的。所以能簡單記錄或傳輸的只有壹小部分，這是冰山壹角。很多寫手和知識管理專家很容易陷入困境，不知道如何把組織的隱性知識全部挖掘出來，傳播給每個成員。在任何公共討論平臺都很明顯，如果沒有引導和控制，討論就會從壹個話題跳到另壹個話題，留下大量的觀點、笑話和奇怪的想法，任何人都無法從中受益。另壹個障礙是，每個人擁有的知識都比他在組織中使用的多。因此，他們的信息只有壹小部分可以使用。
除了上面提到的顯性和隱性知識，還有第三類，即新知識。正如英特爾的資深專家Jean所說，“英特爾的主要任務不是分享現有的信息，而是創造新的知識。”然而，新知識的創造是知識管理中最艱巨的部分，因為它需要對現代組織的動態環境有深刻的理解。
三，成功的知識管理模式
在激烈的市場競爭中，各種組織已經意識到只有通過智力資本才能實現可持續的財富和發展。然而，在全球經濟壹體化的形勢下，傳統的生產要素，如廉價的勞動力和價格合理的資本，可以為大多數組織所利用。在不久的將來，這些因素將不再是創造財富的主要來源。但還是有很多機構對此視而不見。人們傾向於直線思考:如果業務暢通無阻，那麽增長肯定會永遠持續下去，很少或根本沒有改善。
如果沒有明確的目標，就無法構建合適的知識管理架構，所以知識管理始終是與高層管理者密切相關的話題。當然，新的管理方法可以從組織的基層開始，但如果沒有董事會和CEO的支持，新方法註定會失敗。
知識管理也面臨三個困境。首先，現在的這壹代管理者大多是技術專家，他們不可避免地把組織當成機械系統，把員工當成機器的延伸或替代品。改變這種態度並沒有想象中那麽容易。例如，許多公司在入口大廳掛上巨大的橫幅，上面赫然寫著“員工是我們最寶貴的資產”，但這些大多是出於形式主義，因為只有季度利潤才是重要的。第二，很多管理者無法說服投資者，未來的利潤取決於今天的行為，短期的收益可能導致長期的損失。第三，有時高層管理者太忙，沒有時間關註新興的、復雜的管理理念。因此，成功的知識管理必須包括以下要素:
(壹)最高管理層對未來的清晰願景
壹些公司的管理者具有堅定的信念和個人魅力，實施知識管理的最佳效果可見於這類公司，包括世界級的知識管理公司，如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM。這些超級贏家的CEO堅定地讓利益相關者相信，真正的財富不是來自組織外部，而是在於組織的人力資本。在不同公司之間跳來跳去的職業經理人，總是追求短期的個人利益。如果壹種方法在他們離開組織後有助於盈利，他們肯定不會使用它。因此，所有的知識管理組織都有穩定的首席執行官，他們能夠承擔並執行三年五年後才會生效的決策。這是知識管理系統的基礎。
(2)創建相同的組織語言。
公司未來的使命應該有效地傳達給所有員工，讓他們明確組織的目標和方向。如果他們不能就此達成壹致，那麽他們各自的發力方向就會不同。眾所周知，只有同方向的分量才能產生最大的合力。
各個層面的持續創新是壹個組織成功的基礎，但創新必須是可行的，並能帶來附加值。如果員工不了解組織的基本框架，他們可能會尋找不切實際的方法，如果在組織中無法實現，這些方法就毫無價值。要傳達公司未來的使命和基本框架，就要用接受者能理解的語言。有壹種普遍的誤解，認為所有員工都以相似的方式相互理解。事實上，由於教育背景不同，人們對行話和隱喻的理解千差萬別。所以非常有必要建立壹個* * *語言，讓大家達到壹個核心詞匯的* * *知識。
(3)每個人都有責任為組織提供信息。
信息網絡構成了組織的動態環境，所有組織都有大量的潛在聯系和信息來源。問題是組織不會使用它們。壹個組織的有機層次往往缺乏收集、過濾和分發信息的功能，因此需要建立壹個有效的、能夠將信息轉化為創新產品和服務的機械環境。
(四)凝聚員工的力量
有兩種類型的內部知識管理團隊。第壹種是正式的小組，他們壹起討論工作中可以改進的問題，還負責處理各種可以轉化為創新的意見和想法。小組有壹個領導者，但他不站在上面，而是充當潤滑劑，鼓勵大家暢所欲言，為討論貢獻新的想法。這裏還是那句話，創新不壹定是可以申請專利的發明。可以是任何改進，不管看起來多麽微不足道，只要能給組織增加價值，就值得表揚。
另壹種不是正式群體，但也不是完全非正式的，可以稱為半正式的知識管理群體。許多成功的大型組織發現，如果兩個員工之間的物理距離增加，他們之間的聯系數量會迅速減少。如果兩個員工的工作距離是2米，那麽壹天通話兩到三次，壹個月就是40到60次。隨著距離的增加，接觸的數量線性減少。當距離達到50米以上時，每月聯系次數為零。所以，壹個非封閉式的大辦公室，對溝通幫助不是很大，對角線上的兩個員工總是無法見面。人們只能通過其他方式聚集在壹起，如午餐會或知識茶會。除了聚集不常見面的人，知識茶會還有其他優勢:相比員工在上班時間自習，這裏的學習更加具體有效。
(5)大家給意見。
所有知識型組織的員工都應該了解自己的組織，以便參與組織的創新過程。然而，只有不到壹半的信息來自正式會議或公司網絡，因此只有讓員工參與規劃過程，他們才能真正了解組織。為此，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在《哈佛商業評論》1992中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基於傳統財務數字的計劃和預算體系，但以財務為中心的管理方法從客戶的績效評價、內部流程和創新學習三個方面進行了延伸和擴展。平衡計分卡的第壹步是用精確的數字來表達目標，這與迄今為止的普通預算流程是壹樣的。第二步是從客戶的角度規劃和解釋這些目標。第三步是考慮這些目標將對組織程序產生什麽影響，以及組織的哪些方面需要改進。最後，決定上述對組織的創新和學習能力的要求是什麽。重要的是，這四個方面是相互關聯的，每壹步都影響著其他三個方面。試圖改變壹個方面而保持其他三個方面不變是不可能的。
總之，知識管理會給企業帶來以下變化:(1)產品開發、生產、銷售和服務的效率可以有效測量；(2)更好地接觸相關知識促進決策過程；(3)內在驅動力增強；(4)尋找重要的新夥伴，建立更大的網絡；(5)高度的預期增強了消費者的忠誠度。成功的知識管理確實有助於提高投資回報。
第四，知識管理對中國企業發展的啟示
從以上分析可以看出，任何壹個國家或組織，如果完全依賴外部創新的註入，都無法保持競爭力。未來的產品類似於服務，是無形的。只有最積極主動的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統生產要素競爭進行大規模生產的時代已經過時，組織必須充分利用自己的戰略儲備，即智力資本。啟動這個資本的第壹步是從智力資本的角度來看待組織。大多數組織對此深感困惑，因為他們目睹了信息經濟的出現，這是人類歷史上的第三次變革。知識管理為當今亂局中尋求繁榮提供了理念，也是面對機遇改變自己的工具。組織創新是可持續發展和財富的金鑰匙，因為即使在困難時期，創新的組織仍然可以保持競爭力。
國內企業的壹個普遍誤解是，他們可以置身於全球化之外。對他們來說，似乎有兩種選擇:要麽進入國際市場，要麽留在國內。這其實是壹個非常危險的誤區。無論企業做出哪種選擇，外國競爭對手遲早都會來敲門。那個時候，最脆弱的企業是那些把頭埋在沙子裏的企業。除了國際競爭，真正的威脅來自消費者。如果質量相同，消費者會毫不猶豫地選擇最低的價格或者最有效最好的服務。另外，消費者非常願意接受國際品牌的誘惑。他們總是願意花高價購買名牌，以提高自己的價值，或者向周圍的人發出繁榮和成功的信號。
所以，管理者必須明白，在變革的時代，組織需要什麽才能生存。這也是長期管理研究的主題:管理者應該明白，沒有人能夠逃脫全球化，全球化將對我們的生活產生深遠的影響。雖然這是壹個挑戰，但也提供了機遇。坐在角落裏觀望的組織只能被淘汰，而願意聯合起來的組織可以收集所有相關的信息和可行的意見，借助網絡的力量參與未來的發展，充分調動組織的智力資源。
(a)所有員工必須知道組織的最終目標和組織實現該目標的計劃。
實踐表明，大多數員工對組織目標模糊不清，更不用說實現目標的戰略和計劃；但是，管理者高估了員工對公司戰略方針和長期規劃的理解，所以理所當然地忽略了內部溝通。要麽沒有交流，要麽有交流，但他們之間的了解非常有限。這樣會造成員工壹天當和尚，對長遠規劃沒有貢獻。
(B)雇員應該了解組織的知識基礎。
員工可能確切知道自己需要什麽信息，但沒有辦法知道誰能提供。為了解決這個問題，壹些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具，並取得了明顯的效果，值得借鑒。
首先，能力映射:為員工建立電子名片，記錄所有個人信息。它應該包括基礎教育、職業培訓、特殊技能以及對所涉及項目的簡要描述。這些信息必須便於關鍵字搜索。當需要其他員工的信息或支持時，任何組織成員都可以搜索能力圖。此外，能力圖還可以用來為新項目尋找合適的候選人。
二、bestpractices:企業顧問和咨詢公司每天都會提供大量的服務，解決各種復雜的問題。雖然類似的案例時有發生，但並不是所有人都知道過去使用的解決方案。因此，ArthurAnderson等咨詢公司啟動了壹個雄心勃勃的國際項目，收集新的案例及其解決方案，並建立壹個大型數據庫。[5]“最佳範例”的理想數據庫應該易於通過適當的關鍵字進行搜索，其中不僅包括問題和解決方案的簡要介紹，還包括能夠提供更多信息的員工的聯系方式。
三、projectlog:有些公司在完成壹個復雜的項目後，並沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者離職或退休，信息被弱化為數據，沒有人能解釋這些數據。所以即使保存了信息，如果壹定要依靠隱性知識的支持，也會有問題。但是，大型工程公司，如通力電梯，會將項目日誌附在圖紙上。日誌包括特殊問題，並記錄項目的進度和負責人。這種做法值得借鑒。
參考
[1][芬蘭] Stahlep，GRNROOSM。動態智力資本:知識管理與實踐[M]。萬塔:WSOY，2000。
[2][美]約翰·魯斯。探索概念上的實際資本[J].遠期規劃，1998，(1): 20 ~ 37。
[3][日]野內凱，竹內h .知識創造型企業:日本企業如何創造動態創新[M].牛津:牛津大學出版社，1995。
[4][美]諾森德·卡普蘭。平衡計分卡衡量驅動績效[J]。哈佛商業評論，1992，(壹月二月):71 ~ 79。
[5][美]布科維茨。知道內情。/Archive/041596ins.html，1996-04-15。
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