如何提高寬帶薪酬設計的內部水平？
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壹、公司背景介紹
A公司成立於1956，是目前國內最大的專業生產揚聲器和音響的廠家之壹，產品主要出口歐美。2004年，公司營業額超過3.7億元，凈利潤達到5000多萬元。連續多年保持國內電聲行業第壹，公司於2005年在深圳中小企業板上市。在組織架構上，公司設有技術部、生產部、品控部、財務部等九個部門。員工人數接近2000人，其中部門員工約400人，其余為生產員工。在業務流程方面，A公司積極推進項目管理系統。在管理體制上，壹直強調扁平化管理，要求部門加強交流合作，弱化部門垂直管理。所以行政架構上只有總經理、副總經理、部門經理、主管、普通員工五個層級。但從公司扁平化管理的效果來看，尤其是項目管理體系的實施效果，遠遠沒有達到公司的預期目標。主要原因是公司剛從國企轉型過來，仍然保留了很多國企管理模式，尤其是在人事管理方面，考核機制不完善，薪酬外部競爭力低，內部公平性差，缺乏對員工的長效激勵機制，直接導致員工滿意度較低，工作積極性不高，人才流失嚴重，壹定程度上影響了公司的進壹步發展壯大。因此，公司迫切需要對人力資源管理體系進行深入變革，重點是績效管理、薪酬和激勵制度。
第二，公司的成功
(壹)A公司寬帶薪酬設計流程及控制
為了有效提高寬帶薪酬設計的內部公平性，在薪酬設計開始前特別制定了以下開發流程，在設計過程中嚴格按照流程的步驟進行各項工作。
1.進行薪資調查。雖然A公司已經完成了從國企到私企的改制，但其薪酬體系仍然保留著傳統的國企等級薪酬模式。薪級在40以上，最小的薪級差不到50元。員工對工資意見很大。通過薪酬滿意度調查發現，員工對薪酬的不滿意主要表現在:壹是不清楚自己崗位的薪酬範圍，不知道自己能從崗位上得到多少；二是原有薪酬體系的等級差別太小，壹個級別的加薪也就幾百塊錢，無法對員工形成足夠的激勵；第三，組織內部對崗位的價值判斷不壹致，內部薪酬的公平性存在爭議。壹般認為技術部門崗位工資高，而自身崗位工資低；四是調薪標準不明確。每次調薪都是固定人數，不與業績和能力掛鉤。大部分員工都覺得做好工作是壹樣的。此外，外部薪酬調查還發現，公司核心技術和業務崗位員工的薪酬低於市場水平，導致這類優秀員工離職率過高，因此這部分員工的薪酬應該是調整的重點。通過以上調查，明確了A公司薪酬改革的方向和重點。
2.分析公司的職位，寫職位描述。根據a公司內部實行項目管理，組織結構相對扁平化的特點，結合公司業務經營的需要，對公司內部設置各個崗位的必要性進行了評估和分析。在與部門經理充分討論的基礎上，合並工作量低的崗位，或者調整崗位的職責權限。最後，公司原來的160崗位調整為130，崗位減少30個。在完成崗位設置調整的基礎上，對各崗位進行崗位分析，確定各崗位的任職資格、能力要求、崗位職責和考核標準，編制統壹格式的崗位說明書。此步驟的目的是為人力資源管理和工作評估提供基本信息。
3.制定工作評價量表，進行工作評價。工作評價量表是工作評價的工具，其合理性和科學性對工作評價的結果起著決定性的作用。因此，在設計寬帶薪酬時，需要制定符合公司實際情況的崗位評價量表，然後才能進行崗位評價。
(1)A公司工作評價量表的開發首先參考現有的壹些工作評價量表，然後通過提取工作分析信息和員工訪談收集公司特有的工作評價要素，再將收集到的要素全部編制成問卷，最後以問卷的形式提取公司員工廣泛認可的價值要素。在A公司的崗位評價量表中，要素必須得到半數以上員工的認可，並集中員工的意見，即每個要素的方差不能超過0.5，這是A公司崗位評價量表的最終要素體系..
(2)崗位評價量表開發完成後，進行驗證。崗位評價量表的驗證是隨機抽取部分崗位，按照崗位評價量表的標準進行評分，然後根據評分結果檢驗量表的科學性。這壹步在正式的工作評價之前是非常重要的，因為這壹過程不僅是檢驗工作評價量表科學性和準確性的必要步驟，也是對評分者的壹個培訓過程，讓他們熟悉工作評價量表的標準，為正式的工作評價打下基礎。在量表驗證過程中，A公司隨機抽取了30個崗位進行預評分。最終的評分結果不僅能有效地區分30篇帖子，還能利用聚類的方法對30篇帖子進行初步的分類、分級和歸類。分類結果得到公司管理者的普遍認可，說明A公司的崗位評價量表是壹個有效的崗位評價工具，采用的技術方法是可行的。在A公司的正式工作評價中，我們采用18評分員進行評分，評分員集中在相對封閉安靜的環境中，在規定的時間內完成評分工作，以減少外界因素對評分員的影響，提高工作評價的準確性。
4.使用聚類分析方法對所有崗位進行分類和分級。在A公司的職位分類定級過程中，首先用SPSS軟件對130個職位進行聚類，結果將130個職位聚類為8類。由於SPSS的聚類結果完全符合崗位評價得到的崗位價值系數，如果崗位價值系數本身不合理，會影響崗位分類定級的合理性，因此公司管理層需要對SPSS軟件得到的分類結果進行復核。經A公司管理層討論，對分類定級明顯過低或過高的11崗位進行了調整，但調整幅度介於兩類之間，A公司分類定級準確率超過90%。A公司部分職位的分類和定級結果..
5.完成寬帶薪酬系統的設計。根據職位分類的結果，對A公司原有的薪酬體系進行了重新設計。薪級由目前的48級降為25級，級差由7%左右提高到10%左右。各類工作的工資等級基本保持在5級。通過重新設計的薪酬體系，各類崗位的薪酬中位數與市場平均薪酬基本壹致。作為制造型企業，加上行業競爭激烈，公司成本控制壓力較大，公司薪酬體系只能維持與市場薪酬持平的策略，但每個品類都留有壹定的薪酬空間，主要用於留住優秀的核心員工。而且薪酬的調整會與員工的能力和工作表現掛鉤，從而達到提高公司薪酬激勵的目的。
(二)，提高寬帶薪酬設計的內部公平性重點
1，做好分析。寬帶薪酬設計的難點在於將所有的崗位分成幾類，每壹類又包括不同部門的崗位。因此，為了科學地設計寬帶薪酬，需要對不同的職位進行準確的分類，對每個職位進行分析，明確每個職位的任職資格、能力要求和崗位職責。只有全面準確地完成工作分析，才能對每個崗位的重要性做出客觀的判斷，才能對每個崗位進行準確的打分。因此，工作分析是寬帶薪酬設計的基礎。
2.開發壹個有效的工作評估量表。崗位評價量表用於衡量崗位價值系數。如果量表的信度和效度不高，必然會影響後評價最終結果的準確性。因此，每家公司在寬帶薪酬設計中都要根據公司的實際情況制定相應的工作評價量表，包括工作評價量表中的要素得到員工的普遍認可，要素之間沒有重復，量表的組織結構清晰，在驗證工作評價量表時具有良好的效度。只有科學的評價工具才能保證最終評價結果的合理性。
3.組織工作評估。寬帶薪酬體系由幾個薪酬帶組成，每個薪酬帶包含幾個甚至幾十個崗位。那麽客觀合理地把這些工作劃分到同壹個工資帶的標準是什麽呢？崗位價值系數可能是目前為止最好的標準，獲取的方式是崗位評價。職位評價的實施過程是否客觀、科學，將直接影響到每個職位價值系數的準確性，最終決定職位分類的合理性。因此，工作評估是寬帶薪酬設計中的核心工作，這壹步的工作對薪酬設計的成功起著決定性的作用。
4、采用適當的技術方法進行工作分類和分級。工作分類的方法有很多，比如等間距法、專家小組討論法等，但是這些方法都有壹個共同的缺點，就是人為因素太多，容易引起員工的懷疑。本文采用的聚類分析方法可以很好地解決這個問題。如果在聚類分析的基礎上引入專家組討論，對分類結果中明顯不合理的崗位進行調整，將大大提高崗位分類的合理性，有效提高薪酬的內在公平性。因此，聚類分析方法是寬帶薪酬設計中值得推廣的技術方法。
三。華恒智信顧問點評:
(壹)改善寬帶薪酬內部公平性的配套措施
這種情況下，采用領導評價和同事互評。從考核標準來看，領導評價和同事評價的分數占了很大的權重。
首先，對領導的評價沒有嚴格的評價標準，對主管的評價比較強勢，評價結果的說服力較差。缺乏說服力的評價結果不僅會影響績效評價目的的實現，還會損害領導日後的威信。也會對良好工作氛圍的形成產生壹定的影響，可能會出現在領導面前，迎接領導的方式會造成辦公室內強烈的行業政治。無形中增加了企業的成本。
1.建立與薪酬制度相適應的績效考核體系。
對於企業來說，除了構建合理的薪酬體系，其他方法也是避免員工流失必不可少的，比如建立動態的績效評估體系，不斷保持與員工的雙向溝通，讓員工及時了解自己的表現，從而極大地激發員工的工作熱情。
2.培養符合市場競爭理念的薪酬文化。
如果員工對“論資排輩”、“大鍋飯”的思想認識沒有改變，寬帶薪酬的設計就很難，所以培養符合市場競爭理念的薪酬文化非常重要。這就需要人力資源部門配合相關部門進行宣傳動員，加強引導，灌輸市場競爭的分配理念，增強員工的心理承受能力。
此外，還應致力於提供良好的學習和成長環境，為員工創造晉升和發展的機會，營造企業和員工共同成長的組織氛圍，使員工對未來充滿信心和希望。
(二)改善寬帶薪酬內部公平性的條件
寬帶薪酬結構將為我國企業薪酬改革提供很好的借鑒。中國企業應該如何引入寬帶薪酬結構才能成功？下面我就此提壹些建議。
寬帶薪酬在某種程度上使企業在薪酬改革中有了自己選擇的坐標系，縮小了員工在薪酬水平上的差距，進壹步增加了企業的競爭力和提升空間。但是，薪酬結構類型的選擇取決於組織結構、企業文化、企業發展戰略和企業地位。在目前的情況下，技術型和創新型企業更適合寬帶薪酬管理模式，許多公司引用了這壹制度。但勞動密集型企業目前不宜采用這種管理模式。因此，建議我國企業在以下條件下引入寬帶薪酬。這樣才能達到預期的效果。
1具有積極參與的管理風格。
寬帶薪酬的壹個特點是，部門經理會有更多的空間參與下屬的薪酬決策。如果沒有成熟的管理團隊和積極參與的風格，在實施寬帶薪酬的過程中會遇到阻力。如果所有部門都以自我為中心，人力資源部門很難發揮作用。這樣寬帶工資在執行中會大打折扣。因此，要想在企業內部實施寬帶薪酬管理模式，就必須倡導積極參與的文化氛圍。如果企業目前沒有這樣的管理風格，可以考慮在引入寬帶薪酬之前進行壹些執行力方面的培訓，加強職能部門經理在人事管理方面的能力和積極性。
2績效考核與工資掛鉤
企業要想寬帶薪酬順利實施，需要有壹個相對完善的績效考核體系，績效考核的結果能夠體現在每個員工的薪酬中。只有這樣，寬帶薪酬管理模式才有意義。
3有良好的溝通機制
企業要想順利進行寬帶薪酬改革，就必須及時與員工溝通。員工只有了解寬帶薪酬模式的特點和實施意圖，才會清楚自己的發展方向。員工努力提高個人技能和產品創新，使自己的工作行為和結果與企業的發展方向相壹致。
4.制定積極的員工發展計劃。
寬帶薪酬的重要特點是鼓勵員工提高能力，掌握更多技能。為了實現這壹目標，企業在實施寬帶薪酬的同時，需要為各個層級提供配套的培訓和完整的發展規劃。以GE為例，GE Retailer Finance公司為每個寬帶級別指定了完整的培訓計劃。這樣，員工就可以清楚地知道不同層次對自己能力的要求，以及需要掌握的技能。在這種情況下，員工可以通過有目的的培訓獲得加薪。這無疑為員工提供了強大的內在激勵。
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