1.管理者缺乏戰略意識
管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)認為，公司遭受挫折的主要原因是人們很少充分思考公司的使命是什麽。如今，國內公司面臨著外部環境的巨大變化，如後危機時代國際商業環境的變化、經濟結構的轉型升級、互聯網時代的網絡競爭、跨國公司的競爭壓力等...這些都使企業面臨巨大的“戰略危機”。
市場競爭本質上是“優勝劣汰”，這是本質規律。因此，廣泛的並購必然導致公司的經營範圍、組織規模、產品結構和市場範圍發生重大變化。在這種背景下，公司必須不失時機地重新制定戰略規劃，以成功應對市場競爭。
然而，調查分析表明，國內很多公司的高層仍然沈浸在常規工作中，成為公司的“大忙人”，以至於無暇顧及公司的任務、方向和戰略。
2.盲目模仿其他公司的成功策略
戰略規劃是基於具體公司的戰略，因時、因地、因公司而異。沒有壹個具體的策略可以反復拯救兩家瀕臨破產的公司，或者反復讓兩家公司持續穩定快速發展。但現實中，很多公司在制定戰略時，無論是內部人制定的，還是外部公司委托的，往往沒有充分考慮公司的發展進程，對公司的外部機會、威脅和內部優劣勢缺乏全面科學的分析和論證，而是盲目照搬或復制其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現千篇壹律的趨勢。
戰略規劃是基於具體公司的戰略，因時、因地、因公司而異。沒有壹個具體的策略可以反復拯救兩家瀕臨破產的公司，或者反復讓兩家公司持續穩定快速發展。但現實中，很多公司在制定戰略時，無論是內部人制定的，還是外部公司委托的，往往沒有充分考慮公司的發展進程，對公司的外部機會、威脅和內部優劣勢缺乏全面科學的分析和論證，而是盲目照搬或復制其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現千篇壹律的趨勢。
3.組織結構與公司戰略不匹配。
成功的戰略離不開合適的組織結構，因為組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何確立的，也決定了公司的資源配置。但這壹點往往被公司管理者所忽視，很多公司仍然試圖用原有的組織結構來實施新的戰略。
這種做法往往導致公司目前的組織結構效率低下，其典型癥狀包括:(1)管理層級過多，導致管理層溝通不暢；(2)很多人被迫參加太多低效甚至無效的會議；(3)解決部門矛盾需要太多的精力和資源；(4)公司管理和控制不善，難以實現公司的戰略目標；等壹下。
近年來，很多公司在“爆發式增長”之後，立刻“雪崩式倒下”，這既有戰略失誤的原因，也有組織架構滯後的原因。
4.缺乏戰略人才的培養
許多公司常常意識到，在實施新戰略時，對實施新戰略所需的人才和技能的估計是如此不足。
有些公司單純的認為只要有足夠的資金，就可以“無所不能”，他們的擴張可以“得償所願”。特別是經過壹段時間的高速增長，公司積累了可觀的資金，準備進行二次創業，實施跨行業經營戰略。由於“雄心勃勃”的目標和“宏大”的戰略，公司壹時難以招到足夠的人才，所以這幾年出現了壹個普遍現象——“趕鴨子上架”，即將管理能力和技術水平明顯不足的人推到重要崗位去執行新戰略。
不僅是管理人員，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員也經常“趕鴨子上架”。
公司在實施新戰略時，必須清楚地認識到，有了正確的經營理念，就需要具備相應能力的管理者和員工來實現公司的戰略意圖，否則在實施過程中就會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，還可能給公司造成重大損失。
5.無法抗拒“新機遇”的誘惑
很多管理者在制定戰略時意誌堅定，重點突出，但往往抵擋不住市場湧現的“利潤增長點”的誘惑，不能壹如既往地執行既定的戰略，習慣性地追逐市場熱點，如房地產、證券投資、生物醫藥、環保、保健品、互聯網等。結果，公司“在運動中淘汰了自己”。
當然，隨著內外部環境的變化，公司的戰略需要調整和發展，但公司必須立足長遠，必須圍繞既定戰略，培育核心競爭力，開發核心產品。
6.無法及時、科學地評估策略。
戰略規劃再全面、再周密，也不能完全適應瞬息萬變的市場環境。因此，及時、客觀、高效的戰略評價有助於對公司的戰略采取適當的行動，確保戰略目標的實現。
很多企業戰略都是在年底或者出現重大偏差的時候才進行評估。這時候不及時糾正偏差，往往會給公司造成不可挽回的損失。其實公司的戰略危機不是壹朝壹夕的事情，往往會有壹個“潛伏期”。這時候通過戰略評估，可以提前發現問題，采取相應的措施。事實上，戰略評估活動應該持續進行，而不僅僅是在特定時期結束時或出現問題時進行。
同時，大多數公司的戰略評價要麽是“集中的專家討論”，要麽是“分散的內部報告”，評價活動多是“靜態的”，即沒有把評價活動作為壹個動態過程來管理，但評價報告的完成意味著評價活動的結束。公司尚未形成相對穩定的評價機制和“動態”的評價體系。