員工的通病，作為公司的管理者，需要定期對員工的心態、工作能力、工作效果進行評估。發現問題後，他們需要與員工溝通解決這些問題，以充分發揮員工對工資的貢獻。我們來看看員工的通病。
員工通病1 1，培訓師不穩定。
每個企業在技術、工藝、管理上都有自己的獨特性，社會上的培訓資源並不能完全滿足企業的培訓需求。
很多企業出於節約的本能，壹般不會設立專職培訓師，也不會聘請兼職講師。由於企業內部缺乏相對穩定的專職或兼職講師隊伍，通常會忽視培訓教材的開發和經驗積累的總結。培訓時，教材東拼西湊，培訓效果難以保證。
2.培訓內容脫離實際，缺乏針對性。
許多企業把培訓作為對外宣傳企業形象的幌子。還是訓練急於求成。在沒有充分考慮和調查的情況下，組織員工參加各種培訓課程，忽視培訓內容對培訓是否有指導意義，培訓方式單壹，導致員工積極性不高。
培訓達不到預期效果，在實際工作中也起不到指導作用，反而增加了企業的成本。
3.培訓前缺乏科學細致的需求分析。
很多培訓負責人抱怨，員工不願意參加每壹次培訓，甚至參加了培訓之後，什麽都沒有改變。導致企業花費大量的人力物力財力在培訓上，最後卻收效甚微。
深入了解後可以發現，根本原因是缺乏對培訓的有效需求分析。大多數企業把培訓當成“特效藥”，哪裏有問題就去培訓。培訓既沒有計劃，也沒有好的制度和規範。這種做法使得企業的培訓工作既沒有整體性，也沒有連續性。
而且員工可能在培訓過程中反復學習自己掌握的技能，讓員工覺得培訓可有可無，培訓無效，浪費時間。員工不願意參加培訓，學不到工作中急需的技能和知識，這無疑違背了培訓管理者的初衷。
4.沒有健全系統的培訓機構。
企業培訓體系不完整，沒有專門的培訓部門，甚至沒有專門的培訓教室和培訓設備，大部分培訓工作由企業的壹個部門組織安排。
制度方面，企業雖然有培訓制度，但大多不完善。企業重形式輕考核，缺乏健全完善的培訓效果評估體系。他們只把訓練當成任務，完成任務就好。他們不及時做培訓報告，不總結培訓過程，不反饋問題，不提出改進意見。
導致管理者在回答這些問題的時候總是有點無力，比如被培訓者在業務上有哪些提高和改進，需要提高到什麽程度，以後的培訓需要如何提高。
員工培訓缺乏長期的系統規劃，大多是為了短期利益。企業是“治頭疼，治腳痛”。只是在企業管理出現問題時，才組織壹些臨時性的培訓，導致培訓內容和方法的隨意性較大。
很多企業對員工的培訓都是走形式，導致企業的根本問題往往得不到解決，跟不上市場的步伐，往往處於被動地位，從而影響企業競爭力的提升。
5.訓練方式單壹。
在培訓過程中，企業對大部分員工的培訓方式主要是低效的課堂教學和知識傳授，甚至部門培訓也多是“傳、幫、帶”的師徒模式，忽視了多元化培訓方式的運用，缺乏培訓技術的創新能力。
不註重調動受訓員工的積極性，不從成人學習的特點和企業工作的實際需要出發。
員工常見問題2。中下層員工管理中存在的問題
(壹)中下層員工普遍存在的不公平問題
當今社會，無論是現代企業還是官場，只要有人，就會有不公平，尤其是在現代企業中下層員工的管理上，更為普遍，比如今天網絡上熱議的“官二代”“富二代”現象。
這些人憑借自己獨特的優勢，比同級別的人獲得更好的待遇或更大的發展空間，但大多數中下層甚至高層管理者都放任這種現象發展，更有甚者，只有少部分管理者能夠公平對待員工。
這種不公平的現象很大程度上影響了員工的積極性。大多數員工通過努力工作獲得晉升機會和更好的待遇。正是因為不公平，他們失去了機會，會挫傷他們的工作積極性，有的甚至選擇在其他企業發展，導致企業人才流失。
(B)中下層員工的工作技能和工作經驗。
現代企業普遍存在的問題是員工工作技能低，工作經驗少。
員工工作技能低下的原因是，現代企業中下層相當壹部分員工學歷低，有的只有高中甚至初中學歷，只有少部分員工有大學以上學歷。員工對基礎知識的整體掌握參差不齊，導致員工整體工作技能不高。
員工的工作經驗與工作時間密切相關，但在中下層員工中，尤其是下層員工中，很多是臨時性的，每班工作兩到三個月。
很多現代企業在旺季大量雇傭中下層員工，淡季就辭退。雖然這樣可以節約成本，但是也會因為員工經驗不足而導致工作效率低下甚至工作失誤，給企業帶來很大的損失。
(三)管理人員不依法給予員工應有的待遇。
在我國，法律規定了員工應享受的福利，包括基本工資、工齡工資、浮動工資和年終雙薪。津貼包括:崗位補貼、物價補貼、住房補貼、加班補貼。
獎項包括:創匯獎、考勤獎、年終獎、年終先進個人獎。此外，不超出公司其他規定範圍的節假日薪酬福利照常支付，包括:婚假、喪假、帶薪年休假、行使公務權利、法定節假日、女職工產假、節假日加班後補休、公休。
以上權利，法定節假日，女職工產假，節假日加班後補休，公休。上面說的這些，既是員工最關心的，也是企業管理者不依法給員工的待遇，就像最低工資少發，獎金補貼少發，節假日工資按平時標準發，加班工資不給。
這是現在中下層員工的通病。這個問題會引發員工和領導的爭執，有時甚至會引發法律層面的嚴重問題。
(四)中層新老員工內部矛盾
員工內部矛盾在企業中很常見。近年來，由於經濟的發展和競爭的加劇，中下層員工之間的矛盾日益突出，尤其是新老員工之間的矛盾，現已成為企業管理中的又壹障礙。
因為剛加入企業的新員工大多會從基層進入企業的中下層工作，每個剛進入企業的人都會有努力工作以獲得更好的發展機會的想法，但是如果想更快的適應企業，就需要有經驗的老員工的支持，而老員工只是想做好傾訴，不想在新員工身上浪費時間。有些老員工甚至根本沒有興趣去幫助他們。
所以對新員工的引導和態度不是很好，會引起新員工的不滿。另壹方面，如果老員工只傾向於支持壹個人，也會招來新員工的不滿。還有壹些新員工從壹開始就對老員工不滿，不喜歡老員工的作風，對老員工的態度也不是很好，進壹步加劇了新老員工的矛盾。
(五)信息溝通不暢的問題
上級的意見和指示不能很好的傳達或傳達，員工不能很好的理解，員工缺乏向上反映意見的渠道，就會導致上面的意見傳達不了，下面的意見回應不了。
多年來，國內很多企業往往采用單向、垂直的溝通模式，即自上而下，信息層層傳遞，沒有形成環路。
在信息交流不暢的情況下，下級員工無法明確上面真正的指示和傳達的意見，無法明確工作方向和目標，會導致員工做無用功，而員工的意見又無法體現，會導致管理者對員工的了解不全面，從而導致決策失誤，不僅會損害員工的積極性，還會給公司帶來不可估量的損失。
現代企業是壹個信息化的企業。如果連企業內部的信息都沒有很好的溝通，在激烈的市場經濟競爭中占據壹席之地只能是幻想。
二、解決問題的方法
首先，我們應該解決這些問題。企業要自己發現問題，自己解決問題。
企業應建立和完善企業內部的管理制度。
在建立健全制度的同時，也要建立嚴格的監督制度。只有嚴格監管才會有好結果。企業要合法經營，嚴格依法給予員工應有的待遇。企業要珍惜人才，充分利用人才，建立專門的獎懲制度，以公平為原則對員工進行獎懲，做到公平、公正、公開。
另外，企業要建立專門的渠道，讓員工和管理者無障礙溝通，有利於更好地消除矛盾。企業也要定期對員工進行技能培訓，提高員工技能。此外，企業應加強社會責任。德魯克說:“社會責任是商業成功必須付出的代價的壹部分。”
(二)其次是企業管理者和員工。
管理者必須以身作則，不能徇私。在管理員工的同時，也要了解員工的想法，根據員工的意見調整公司的管理方式和制度。管理者要經常深入基層，了解員工內部可能存在的問題，及時解決內部矛盾，防止給公司帶來更大的損失。
此外，企業員工首先要提高工作技能，豐富工作經驗。只有具備實力，才能獲得更好的發展機會。
另外，員工要了解國家對員工福利和工資的法律規定。只有了解這些員工，才能更好地維護自己的權益。員工之間也應該加強彼此的聯系。只有員工緊密聯系，形成壹個整體，才能提高工作效率，創造更多的社會財富。員工形成壹個整體，才能更好，更有力量對抗企業對員工的公平。
建立長壽公司沒有現成的、快速的規則。公司在不斷發展，他們的學習體系也會隨著時間而改變。但是，學習部要收手了。它是商業活動固有的壹部分。作為壹個學習型組織，有效的學習應該是個人享受的，而不是局限於個人。如果能有效享用，壹個組織的知識體總數將大於知識體總數。
(三)企業在搞好內部管理的同時，應更加關註外部環境的變化。
企業的各種問題，既有內部原因造成的，也有外部因素造成的。
社會進步，經濟發展，導致人們的價值觀發生了變化，人們對事物的認識也發生了變化，所以企業中的壹些觀念已經過時，必須改變。所以企業要註意外部條件的變化，特別是國外壹些先進的管理方法和理念。
此外，企業還應關註同行業相關企業的調整和國家政策的變化。這樣才能更好的解決企業員工的問題，標本兼治，企業才不會失去商機，企業才能更好的發展。
另外，企業要發現自己的企業文化，豐富企業文化，用文化的力量去影響和管理員工。霍夫斯泰德教授說，員工的文化背景——包括價值觀、社會道德和理想——與他們在工作中的行為和態度有很強的因果關系。
因此，在從事管理工作時，需要在不同的時間和場合使用不同的概念和方法。
(四)現代企業的最終出路
中國現代企業正處於重要的轉型階段。現代企業最根本的問題是管理制度的完善沒有跟上經濟發展的步伐，兩者脫節，所以現代企業會出現很多問題，這和我們國家的大背景是分不開的。
中國的市場經濟發展了這麽多年，雖然在經濟上取得了令人矚目的成就，但也暴露出了很多問題，這些都是經濟發展轉型階段必須經歷的過程。
但是要解決這些問題，不僅僅是完善法律和管理制度那麽簡單。法律設立的目的是保護人的合法權益而不是約束人的行為，制度也是壹樣，保護員工利益而不是限制員工。就像以德治國的理念，僅靠制度約束是無法解決根本問題的。我們應該重視企業文化的作用。
用文化感染和引導員工，只有讓員工形成每個企業特有的文化，重視文化的企業才能在現代企業競爭中立於不敗之地。除了形成企業自身的企業文化，企業還應該借鑒國外以前的失敗經驗。現在只提倡引進國外先進的管理方法和經驗卻忽略了國外以前的失敗事件，沒有總結經驗。
只有國外的失敗發生在國內企業的時候，才會想著去解決，所以也要把重點放在壹些不好的事情上，只有這樣才能真正的吸取經驗。綜上所述，現代企業的唯壹出路就是打文化戰。
我國民營企業員工管理中存在的問題
經過30年的改革開放，中國民營企業取得了前所未有的發展。然而，隨著蓬勃發展，“曇花壹現”成為許多民營企業的最終命運。制約民營企業發展的問題很多，核心問題可以歸結為人力資源。
目前，人力資源管理存在諸多不足。如何彌補這些人力資源的不足，使民營企業健康快速發展，是壹個值得共同關註的話題。
“民營企業”是針對我國轉型期的經濟管理體制提出的概念，與之相對應的概念是“官辦”。私有化不是所有制的範疇，非公企業可以私有化，公企業也可以私有化。
私營企業大致可以定義為:不為政府所有或控制的營利性經濟組織。這種經濟組織在管理上不受政府控制，可以自主經營，擁有相對完整的產權、投資權、剩余權、人事權等。
主要包括:個體工商戶、私營企業、鄉鎮企業、民營科技企業、集體企業、股份合作和股份制企業、外資企業和港澳臺商投資企業。
員工常見問題3壹、管理制度不健全。
由於資金、技術、人才以及企業主條件和素質的制約，民營企業大多采用家族式管理。因此，民營企業的管理體制具有“家族化”和“親屬化”的特征。在家族管理中，實行集中領導和專制決策。在企業經濟管理過程中，通常用倫理規範代替行為規範。
因為大部分民營企業都是建立在地域血緣和親屬關系基礎上的，所以很多民營企業在進行人力資源管理的時候，首先考慮的是親戚朋友的安置，然後再考慮自己的近鄰，整個企業本質上就是壹個由血緣和親屬關系連接起來的關系網絡。這樣壹來，不僅企業的人力資源管理流於形式，而且員工參差不齊，整體素質低下，企業急需的專業技能也招不到、留不住。
家族式管理給中國很多民營企業造成了很多弊端:企業的人力資源管理制度流於形式，企業內部管理多以情感表現。企業成長規模擴大後，家族式管理成為發展的“瓶頸”。
二是激勵方式陳舊，手段單壹。
很多私企，因為自身先天條件，不像國企，可以享受國家政策保護，也不像外企那麽完善，所以激勵人的手段比較單壹。在企業初創階段，民營企業可以以其獨特的魅力吸引壹批高素質的人才，但在滿足了員工的經濟需求後卻無法再留住人才。
因為大部分民營企業過於依賴物質激勵(如升職加薪、獎金、分紅、紅包)來調動員工的積極性。但是，要想讓員工全心全意為企業工作，僅有物質激勵是不夠的。企業中的員工希望用人單位除了薪資待遇之外，還能提供培訓和個人晉升機會。
因此，我國民營企業忽視精神激勵(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)。)而忽視良好組織環境的培養，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
第三，人才培養不足
培訓是人力資源管理的重要內容，是人力資源開發的重要途徑，但相當壹部分民營企業的員工培訓工作不到位。存在的問題:
1，訓練理念錯位。很多企業並沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓經費僅僅作為企業的成本而不是長期投資。有的企業根本不搞培訓，有的企業控制和節約培訓經費，不願意花錢搞培訓。
有些企業對員工進行培訓，但不評估員工培訓的效益和價值，很難達到預期目標。
2.培訓體系不完善，缺乏系統性和科學性。國內很多民營企業的培訓往往是“零敲碎打”，是被動的、臨時的、片面的，缺乏系統性和科學性。
第四，員工流動過於頻繁
企業的發展需要相對穩定的員工群體，員工群體流動性過大會影響正常的生產經營秩序。民營企業很難引進人才，引進後也很難留住人才，造成人才短缺。造成這種現象的主要原因是:
大部分民營企業奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。如果暫時缺人才，馬上去招聘。因為很難找到滿意的人才，所以頻繁的更換人員，即使招到了合適的人才，又因為民營企業在人才使用、利益分配、福利保障、精神文化激勵等方面的問題，造成人才流失。
優秀企業的人才流失率應該在15%左右。然而，很多民營企業卻陷入了招聘-流失-再招聘-流失的無盡循環中。壹方面增加了人力資本的流失，使勞動力成本上升；另壹方面也使得企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業形象。
五是等級結構不合理
很多私企的企業主很容易走向壹個極端:“唯學歷論”。不分析職位需求，不註重職責分工，不計用人成本，盲目追求高學歷應聘者。
在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然導致人力資源的浪費，甚至人力資源沖突。企業合理使用人才，不僅要看其人力資源中高學歷人員的總數和比例，還要看人力資源中各種學歷、職能、技能的人的層級結構，以及他們的才能是否得到充分發揮。
由此可見，在我國民營企業的人力資源管理中，與現代企業制度相適應的人力資源管理框架體系還沒有完全建立起來，人力資源管理的職能還很多不完善。
因此，對於絕大多數的民營企業來說，需要在企業內部真正營造壹種以績效為導向、以價值為導向、以約束為目的的企業文化；改變員工的思維習慣，建立基於契約、具有親和力的員工關系；
轉變管理團隊的思維，構建以市場化為基礎、與現代企業制度相適應的規範化科學管理體系，是壹項緊迫的戰略任務。