如何管理比妳大的人？企業的發展離不開良好的管理。在管理的過程中，妳會遇到各種各樣的人，有時候甚至要管理比自己大的人。我來分享壹下如何管理比妳年長的人。
如何管理比妳年長的人1越來越多的65歲以上的人還在工作。這裏有五種方法可以最有效地利用員工——即使是那些比妳更有經驗的員工。
當我第壹次搬到波士頓時，我記得偶爾帶我年幼的兒子去快餐店。在這家快餐店，我們通常由壹位七十多歲的老太太服務。她鮮紅色的頭發顯然是染過的。如果說有什麽東西激勵我創造財富，那壹定是她。晚年給別人分漢堡的恐怖讓我害怕。我記得我當時想，沒有人願意退休後在麥當勞工作。
但我們中的更多人會在70歲後繼續工作。華爾街日報最近指出，與2008年相比，65歲以上仍在工作的人數增加了20%，盡管總體就業水平有所下降。壹方面，這是因為他們65歲以後還能工作；人們比以前更長壽、更健康。另壹方面，他們需要去工作。未能節省儲蓄——在個人和國家層面——加上低收益投資，使得許多人退休後的經濟狀況很困難。
這意味著作為領導，妳會管理越來越多比妳年長的人。成功管理比妳年長的人需要認識到以下幾點:
1，不同年代的人不壹樣。
我們都被重大事件、社會趨勢和態度所塑造。嬰兒潮壹代不像X壹代或千禧壹代(1981之後出生的人)那樣對速度和多任務處理眼花繚亂，但他們也要求反饋。每壹代人都有其優點和缺點，壹個好的老板會欣賞這種差異。
2.經驗很重要。
很容易認為技術改變壹切，新商業是壹個全新的領域。然而，大多數商業問題，從現金流到戰略定位到聯盟，都是由工作多年的經驗豐富的員工制定的，並提供了壹些關於什麽行得通，什麽行不通的意見。不要因為不是自己的經歷，就低估自己的經歷。
3.老人不累。
我和很多60歲以上的員工聊過，他們喜歡自己的工作。他們繼續工作，不是因為他們必須這樣做；他們立場堅定，充滿激情，精力充沛。他們不喜歡的是他們做不到的假設。
4.年齡多樣性和性別多樣性壹樣難以處理。
但也可能是有價值的。實現經驗的內在價值，給更多有經驗的員工教導年輕人的機會。如果每個人都扮演壹個角色，舊思想和新思想之間的聯系可以使人們更有效率和創造性地做事情。
5.社會凝聚力是壹個優勢。
員工不是真的對公司忠誠，而是員工對彼此忠誠。年輕員工和年長員工的關系壹旦加強，整個公司就會變得更加穩定。這樣，經驗就不會從門裏溜走，學習也不會消失。如果妳能成功地加強年輕員工和老員工之間的關系，這是壹個非常聰明的辦法。
如何管理比妳大的人？2企業管理中有哪些矛盾？
量化與“啟蒙”
管理其實是文化的壹種體現。中國文化博大精深。從企業管理的角度來說，更多表現為壹個字“悟”。領導和員工之間，員工之間，更多的信息是靠“開導”傳遞的。是定量準確的表達更好，還是靠“悟”現代社會的生活節奏很快，需要在最短的時間內讓對方明白妳想要傳達的信息，“悟”就落伍了。
因此，我們應該調整自己的觀念和習慣，盡量準確、精確、定量地傳達信息，消除信息的不準確和幹擾。
企業要提高效率，必須量化。所謂量化，並不是說用數據量化，阿拉伯數字也不代表量化。什麽是量化？應該是讓每壹個員工隨時隨地都能分辨出自己需要的信息。
比如說。壹本MS-DOS操作系統厚達789頁。當我們拿到這本書時，所有的人都大笑起來。妳笑什麽？外國人蠢到這樣的DOS操作系統要789頁的書，離譜。後來我被分配到壹個工廠給機床操作工看這本書。
當中學畢業的機床操作工也學會了DOS系統，我真的驚呆了:中國人可以簡單的寫壹個手冊，盡量少用，最後沒人看得懂，連自己也看不懂。
計劃和聰明
計劃不是隨意想象的，而是對歷史數據和行為進行歸納、分析、總結後做出的前瞻性安排。
我們常說“船到橋頭自然直”，靠的是小聰明和即興發揮，並在此基礎上創造出“計劃沒有變化快”，沒有認真制定計劃和詳細記錄史料的習慣。
腦子裏只有壹點點信息，就可以為自己或公司制定明天、下個月、明年的計劃。久而久之，沒有人相信這個計劃。按照“船到橋頭自然直”的說法，有時候我們能成功，是因為我們有比電腦聰明的大腦。
但是，如果我們養成了不記錄、不分析、不預測、不規劃未來的生活和工作習慣，只靠小聰明來對付有準備的對手，那麽失敗就成了必然。
例如，問壹個推銷員他的計劃是什麽。他說下個月要開拓50個用戶，訪問50個用戶。問他為什麽要做這樣的計劃，他會說:“我覺得我應該做這麽多。”再問他上個月做了多少。他壹定是說他太忙了，沒時間錄音。於是，我們的領導想出了壹個“墻上的計劃”，就是為了計劃而計劃，對明天、下個月、明年都沒有指導意義。
錢與道
壹個企業真正的積累是錢嗎？當然不是錢，是道。《道德經》說“道可為道，而為不凡”。企業真正要積累的是企業能掌握的方式方法，這才是企業家真正需要的。壹個企業不能光有錢。三五年後，妳的錢可能就不是錢了。所以企業真正要積累的是道，沒有道我們的企業很難有序發展。
精準管理的積累，就是企業需要積累“道”，要能讓所有員工隨時隨地講自己的優秀方式方法。而且這些好的方式方法都能成為企業的“道”，這個“道”應該是所有員工隨時隨地都能享受到的，這才是真正的積累。壹所美國大學曾經舉辦過壹次比賽。
參與者包括來自A區和B區的20名學生..十個人壹組，* * *分成四組。他們彼此分開，在不同的地方玩同壹個遊戲。遊戲是穿越壹片100米的沼澤，沼澤裏只有十條路可以通往對岸。行進的過程中，壹旦陷入沼澤，就要停下來五分鐘，從原地出發。比賽分為兩種形式:壹種是十個人同時穿越沼澤；另壹種是十個人壹個接壹個串聯穿過沼澤。
10個人集中在壹個看不到比賽場地的房間裏。壹個人到達後，另壹個人可以開始比賽。已經結束比賽的不能回團駐地交流經驗。比賽結果如下:十個人同時穿越沼澤，A區組平均用時10分鐘，B區組平均用時1小時45分鐘；十個人串聯穿越沼澤，A區小組平均用時1小時20分鐘，B區小組平均用時58分鐘。
結果很有意思。了解了四組比賽之後，可以發現壹些問題。在同時穿越沼澤的兩組中，A組的每個人都比較靈活，平均時間也短。然而，在十個人壹個壹個穿過沼澤的兩組中，B組的第壹個人標出了他穿過沼澤的路線。雖然他花了兩個多小時，但他為其他人創造了良好的條件，他們將第壹個人所做的標記傳遞得更快。
這個遊戲說明了團隊合作的必要性，但也說明了精準思維的應用價值:在高速發展的時代，人們每天都要處理很多復雜的事情，我們的大腦再聰明也不可能記住所有的事情。這就需要我們調整不記錄當前工作的傳統習慣，準確記錄每天的工作，進行必要的總結和提煉，為以後的使用做準備。
有限和無限
無論是個人、單位還是社會，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有限的資源上創造最大的價值。
有限理論明確警告每個人或團體不要試圖將自己定義為無限。剛開公司的時候，老板們都很清楚自己是有限的。當公司越做越大的時候，他們開始模糊自己的局限性，覺得自己的能力是無限的，而且不僅僅是自己，社會也是這麽認為的。
無限癥狀如下:第壹，什麽都敢做，都覺得自己能行。再大的事，也敢不咨詢相關專家就做決定；二是對社會也是“蟹行——欺行霸市”；第三，投資決策不受限制。改革開放前，企業辦社會，壹個企業什麽都有。現在很多企業雖然小，但是什麽都敢投，什麽都敢做。而不是在自己的優勢上努力，讓自己變得更強，忽略了局限，什麽都幹。
其實創業者的精力有限，經驗有限，財力有限，知識有限。如果妳無限地使用妳有限的資源，結果可想而知。
有限性理論指出，我們工作的意義在於用有限的資源創造最大的價值，而不是在不可能的時候試圖擁有更多的資源。妳對社會的貢獻不僅取決於妳的結果，還取決於妳擁有多少社會資源。評價是基於妳的成果和妳擁有的社會資源的比例。
創新與毀滅
行業現狀是原地踏步，在昨天的基礎上進步不大，在前人的基礎上進步不大。
這主要是因為我們沒有積累無形資產的習慣，沒有通過先進手段積累無形資產的經驗。有兩種方法。首先是用科學現代的手段，把自己走過的路詳細記錄下來，讓妳想得到就能立刻得到，讓它自動智能地為妳的未來服務。
第二，重視建設性，對創新有科學的認識。推動社會進步的是創新，但我們這種“砸碎壹個舊世界就是創新”的觀念的結果，大多是倒退而不是進步。
這種觀念也讓我們養成了不重視前人經驗和歷史的習慣，喜歡標新立異，另起爐竈。即使是創新，也是對社會資源的極大消耗。創新應該是對現有有限資源的改進和提高，這是5%的進步。小變化是為了大變化而積累的，用最小的資源為社會獲得最大的利益。這是我們企業特別應該追求的。
壹個工程師的成長更多的是靠個人的努力，而個人的努力更多的是靠他的聰明和有限的記憶力。我抽樣了五家IT公司的300名員工。第壹個問題是:妳做工作筆記嗎？有218的受訪者，占受訪者的73%。
其中176人的記錄，可能只有他自己能看懂，其他人看不懂。我問壹個認真全面記錄的人，他是否還保留著以前的記錄，答案是肯定的，但是當我打開存放筆記本的櫃子時，裏面已經有壹張蜘蛛網了。
問他哪本筆記本最有用，他馬上回答說是他現在用的那本，因為之前的那本不好找，就算找到了也不明白為什麽要這樣寫，什麽意思。所以我們工程師的進步很慢，靠小聰明得到他的晉升，而不是靠外力累積他的晉升。
記得有人問愛因斯坦妳最大的本事是什麽，他的回答是能查資料。孔子也說自己是“言不盡意”，可見昨天的事情在今天的作用。
過程和結果
過程理論告訴我們，過程決定結果，結果是過程的必然反映。由於社會的變化和不確定性，我們對過程理論的理解是模糊的，這使社會付出了沈重的代價。於是，整個社會的浮躁就產生了，我們不斷地宣傳結果，而不是關註過程。
流程強調真實、嚴謹、規範、研究，要求我們首先為自己的企業找到規律，制定相應的規範，讓員工首先在這樣的規範下做事。他們只要遵循這樣的規範，至少可以得到我們定下的結果，而不是讓員工只要得到結果就讓他們發展。
結果是我們相信的過程的必然產物。企業的發展是企業總結自己的獨特過程，這是企業最有價值的方面。流程理論否定我們的急功近利，要求我們不斷總結和積累我們的企業行為，塑造我們的特殊流程，以保持我們在未來競爭中的競爭力。
但是，我們從不提倡過程。我們總覺得人家傻，我們聰明。但是我們的聰明充其量是聰明。而歐美的按部就班式，卻能以愚人的方式，用簡單樸素的理解提升全民族的智力，這就是大智力。傻瓜的簡單管理可以成就偉大的企業。
開環和閉環
控制論就是要盡可能讓我們所有的行為運行在壹個閉環狀態，這樣我們就可以隨時隨地控制運行狀態。我們現在的企業行為大多是開環的，不受控制的，就像人們閉上眼睛在大街上跑來跑去，這是非常危險的。
企業管理行為中經常出現以下現象。不僅總裁不了解基層的情況，就連班組長也只是發號施令，沒有太多的檢查和指導，所以現在的企業管理變成了布局、檢查和指導的統壹體。所以我們的企業總是在盲走的狀態下運行，這是很危險的。總是等到事情發生了才知道結果，事前控制很少。我們不是從機制和手段上解決開環的問題，而是零敲碎打地重復昨天的故事。然而，“昨天的票能登上今天的客船”嗎？
在企業管理中，人很重要，但制度和控制更重要。壹個企業必須有辦法隨時控制所有的人員。如果不解決企業管理中的這個問題，企業怎麽可能長盛不衰？衰退問題
當今世界很多人都在研究執行力，看法不壹。在我看來，執行力弱是企業沒落問題的反映。
無論是松下還是東芝，其決策過程漫長，效率極低。這讓我很驚訝——如此低效的決策，怎麽可能產生如此高效的企業，做出如此優秀的產品？原來日本是壹個崇尚英雄的民族。
高層的決策因為謹慎而非常緩慢，但是壹旦高層做出決策，這個決策的精神就會迅速傳播到企業的各個角落，每個執行層都會毫不懷疑地堅決執行。企業頂層決策的精神和內容在企業傳遞的過程中絲毫沒有減少，100%的貫徹和執行。
在我們企業中，決策效率往往很高，但企業的決策在企業內部執行時，每壹層都會以自我為中心，用“我認為”來判斷和對待企業的決策，把自己理解和贊同的部分傳遞給下級。
這樣，當高層決策信息到達企業基層時，就面目全非了。即使基層執行100%，最終的結果也與企業高層的決策意誌相差甚遠。因此，要解決企業執行力問題，必須從思想、觀念、手段上解決遞減問題，保證企業的決策信息在企業的各個層面上全面、完整地順暢運行，從而提高我們企業的效率，加強企業的執行力。