壹、連鎖企業的選址困惑:缺乏標準化選址成為擴張難題
眾所周知，選址是連鎖店成功的關鍵因素。業內有句名言:？商店裏最重要的東西是什麽？第壹是位置，第二是位置，第三是位置？，可見選址對於連鎖企業的重要性。成功的選址系統是連鎖企業的核心競爭力之壹。然而，由於專業和經驗的限制，國內連鎖企業選址的成功率壹直不高。通過咨詢和接觸，我們得出結論，大部分連鎖企業主要困惑於以下三個方面:
1，選址靠感覺，沒有科學依據，風險很大。
2.成熟商圈位置難以獲取，缺乏投資收益預測，導致決策失敗。
3.缺乏制度和規範。選址成了擴張中最大的問題。
第壹種位置往往出現在中小型連鎖企業中，靠感覺，企業主靠多年的經驗和直覺來判斷門店位置。往往說不清楚，成敗多歸於風水。說起自己的選址經驗，大多是有緣或者有感覺，沒有科學依據，風險非常大。曾經有這樣壹個故事，壹家美體連鎖店的女老板在介紹自己選店的經歷時自豪地說。站在那裏聞聞空氣，就知道能不能開店了。？結果在深圳沒能開三家。另壹個業務經理講了他的選址經歷，說他去壹個小偷多的地方開店，結果標準完全無法衡量。更多的店主根據自己的主觀經驗選擇場地，憑感覺投資。因為沒有科學依據，風險非常大，大多數人都抱著僥幸心理。
第二種情況，連鎖企業有壹定的選址標準和經驗，也註重戰略選址，占據有利地位。但往往旺鋪是三代同堂的店鋪，很少轉手。成熟商圈的店面位置不好找，租金和押金都高。如果在選擇店面選址時不能準確預測投資收益，租金成本高於行業利潤率，就會導致店面經營失敗。另壹類，壹些連鎖企業是為了降低成本還是避免激烈競爭？農村包圍城市？策略上，選擇子商圈進行布局，往往因為無法科學準確的預測商圈成熟時間而最終填坑或者被嫁。以廣州東方家園建材超市的選址為例，作為華南地區開設的第壹家大型建材家居連鎖店，東方家園在2004年選擇芳村時，選擇在城鄉結合部不成熟的商圈發展，原本是期望從未來周邊地產的發展中帶來增長收益。但是因為位置太偏僻，周圍都是批發市場，消費水平低，客流量太少。整個市場至少需要兩到三年的投入和培育才能有壹個正面的結果。由於選址的先天不足和管理方式的缺陷，芳村店經過1多年的努力和7個月的停業，最終被B&Q接管。
連鎖店必須快速擴張以降低運營成本。連鎖店在進入規模擴張時，往往會遇到第三種情況。由於缺乏建立完善的選址標準和規範，缺乏組織和制度，壹旦有壹批門店開店選址，人們忙得找不到想要的門店位置，擴張計劃不得不壹拖再拖。選址最終成為擴張戰略的最大障礙。這裏的代表案例是連鎖藥店中排名第壹的人民藥店。它進京後，過了六個人。掃街？選址和辭退三位總經理後，終於在北京開了第二家店，耽誤了發展時機。
二、成功案例分析:科學的選址流程和嚴格的審批制度。
上面提到的企業選址混亂，主要源於缺乏科學完整的選址標準和體系。如何建立壹個成功的定位系統已經成為連鎖企業成功的秘訣。經過幾十年的發展，跨國連鎖巨頭如沃爾瑪、家樂福、麥當勞、肯德基等。都已經形成了非常科學嚴謹的選址體系，對城市、建築設施、周邊環境、道路交通、人口密度、人口結構、購買力等進行量化分析。，並以此為基礎分析商圈，計算開店量，所以選址成功率很高，其經驗值得借鑒。以肯德基為例。目前，肯德基在全球擁有超過14000家連鎖店，在中國短時間內開設了近2100家門面。其選址投資成功率幾乎100%，其成功經驗可以總結為兩個方面:
1建立了科學的選址流程和標準。通常肯德基入駐城市後，選址是從商圈的劃分和選擇開始，然後是聚集點的計算和選擇，包括店前人流量的測算，最後將信息輸入專門的電腦軟件，這樣就可以計算出開店的盈虧，明確這裏的投資不能超過多少，超過多少就不能開店。
肯德基以家庭成員為主要目標消費群體，促銷重點放在更容易接受外來文化和新事物的年輕人身上。餐廳選址主要考慮地理、經濟、市場、遊客等幾個因素是否符合定位。肯德基根據這些因素劃分不同的商圈，選擇能進入的商圈，在商圈成熟穩定後才進入。選定商圈後，肯德基力爭在人流最密集的地方及附近開店。在選定的商圈裏，人的移動路線是什麽，從地鐵出來後人往哪個方向走等等。打算開店的地方有多少人路過？這些都是送來捏桌子量的。壹套完整的數據有了之後，按照標準填寫:商圈及競爭條件表、租賃條件表、實地情況表、綜合評價表等。，根據數據的綜合得分確定門店位置。
選址決策的兩級審批制度。肯德基有其明確的選址原則和規劃。為了保證選址的成功率，選址過程必須經過兩個委員會的批準，壹個是當地公司，壹個是總部。總部掌握了選址系統軟件，積累了大量的數據和選址經驗，可以做出準確高效的決策，有效保護肯德基品牌和加盟商的信心。與國內快餐連鎖店相比，成功的選址體系是麥當勞、肯德基等洋快餐的法寶之壹。
肯德基、麥當勞等跨國連鎖企業的定位系統已經非常成熟，定位系統實現了IT軟件化。目前已經發展到應用GIS軟件拓展新店，優化門店網點布局的階段。如何有效地學習、模仿和超越它們，如何成功構建連鎖選址體系，是國內連鎖企業必須研究的課題。壹旦在選址體系上取得有效突破，連鎖經營的成功將大大加速。以國美選址系統的開發為例來說明。
1996年初，國美還是壹家營業額只有5億元的民營企業。國美為了加速發展，選擇王府井商城開了壹家近3000平米的店。當時開業前廣告費達到654.38+0萬元，但開業後發現租金過高，運營成本居高不下；交通不便，又靠近夜市，導致堵車，貨運車進不去。在王府井購物的大多是外地人，他們的購物方向並不是家電等位置不對的問題，這才迫使國美提前解約，退出王府井。王府井商城的錯誤定位讓黃光裕意識到連鎖經營的標準和流程的重要性。於是他主持認真總結了國美過去十年發展的經驗，做了《國美管理手冊》，規範了連鎖店的選址標準如下:
(1)面積:根據公司業務品種和規模，展覽規模應保持適當的營業面積，原則上應在2000平方米以上，其中附屬周轉倉庫面積應在300平方米以上。(2)樓層:原則上只選擇壹層，可以考慮兩層的壹層。(3)交通:停車位不少於20個，公共交通便利的商業區最好。(4)期限:租賃期限為5年以上10年以下。
隨著國美管理手冊在各地的標準化和復制，國美的連鎖經驗被迅速復制到天津、上海、成都、重慶等。有了標準化的基礎，國美全國擴張的速度也得到了保證。各地區的管理水平得到了有效保證。
2002年，國美聘請專業咨詢公司升級運營體系。經過專業的咨詢，國美的運營形成了完整的運營標準化體系，選址由原來簡單的評估要求變為科學的標準化評估和運營預測工具。門店選址評估需要的表格有:電器店審批工作流程圖、電器店審批申請書、電器店可選門店基本信息表、城市狀況問卷、商圈狀況評估表、門店結構及設施評估表、交通及輻射狀況評估表、新開門店年度經營預測表、租賃合同審批表、房屋租賃合同、門店出租面積測算表。憑借科學的選址體系，國美以平均每年超過65，438+000家門店的速度快速擴張。新的選址系統有效地降低了成本，保證了戰略的成功。選址成為總部完全掌控的核心業務，總部成立了專門的選址部門，對選址形成了三級審核管理體系。國美對選址審核的規定是:公司總裁負責新店選址的最終審批；連鎖發展部負責新店選址的監督和審核；分店連鎖發展部負責新店選址；該區域負責審核新分店的位置。
眾所周知，開店是連鎖企業拓展業務的必經之路，地段的好壞對以後的營業額有著決定性的影響。所以，選好店，抓住好店，是連鎖企業發展的秘訣。；