壹、團隊的定義
關於團隊的解釋有多少教科書就有多少，團隊的定義是:
團隊是由員工和管理層組成的* * *體。* *體合理利用每個成員的知識和技能，共同解決問題，達到同壹個目標。
第二，團隊的要素
壹個團隊有幾個重要的要素，總結為5 P。
1.目的
團隊應該有壹個既定的目標，為團隊成員導航，並知道去哪裏。沒有目標，團隊就沒有價值。
壹知半解自然界有壹種昆蟲喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)。吃食物時，這種昆蟲成群結隊。第壹個在第二個上面，第二個在第三個上面。壹只昆蟲帶領壹個團隊尋找食物。這些昆蟲像火車車廂壹樣連接在壹起。管理科學家做了壹個實驗，把這些像火車車廂壹樣的昆蟲連在壹起組成壹個圈，然後把它們喜歡的三葉草放在圈裏。結果，他們累得吃不下草了。這個例子說明，在團隊中失去目標後，團隊成員不知道何去何從，最後的結果可能是餓死，團隊存在的價值可能會打折扣。團隊的目標必須與組織的目標壹致。另外，大目標可以分成小目標，分配給每個團隊成員，大家壹起努力實現這個目標。同時，目標也要有效地傳播給公眾，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至把目標貼在團隊成員的辦公桌和會議室上，以此來激勵所有人為這個目標而努力。
2.人
人是壹個團隊的核心力量。三人或三人以上可以組隊。
目標是通過人員來實現的，所以人員的選拔是團隊非常重要的壹部分。在壹個團隊中，可能需要有人出主意，有人制定計劃，有人執行，有人協調不同的人壹起工作，有人監督團隊的工作進度，評估團隊的最終貢獻。不同的人通過分工完成團隊的目標。在人員選擇方面，要考慮人員的能力、互補技能和經驗。
3.團隊(場所)的定位
團隊的定位包含兩層含義:
△團隊的定位，團隊在企業中的位置，團隊成員由誰來選擇和決定，誰最終對團隊負責，團隊如何激勵下屬？
△個人作為團隊中的壹員起到什麽作用？是計劃還是具體實施或者評估？
4.權威(權力)
團隊中領導者的權力與團隊的發展階段有關。壹般來說，團隊越成熟，領導者的權力越小，在團隊發展初期，領導權相對集中。
團隊權威關系的兩個方面:
(1)整個團隊在組織中擁有怎樣的決策權？比如財務決策權，人事決策權，信息決策權。
(2)組織的基本特征。比如組織有多大，團隊是否足夠，組織對團隊的授權有多大，是什麽樣的業務。
5.計劃
這個計劃有兩層含義:
(1)目標的最終實現需要壹系列具體的行動計劃，計劃可以理解為目標的具體工作程序。
(2)按計劃進行可以保證團隊的順利進行。只有在有計劃的操作下，團隊才會壹步步接近目標，從而最終實現目標。
第二，團隊和團體的區別
群體的概念:
兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現某些特定的目標而結合在壹起。團隊成員* * *享受信息並做出決策，以幫助每個成員更好地承擔他們的責任。
團隊和小組之間的差異
團隊和小組往往容易混淆，但兩者之間有著根本的區別，可以總結為六點:
(1)領導力方面。作為壹個群體，應該有明確的領導者；團隊可能不壹樣，尤其是團隊發展到成熟階段，成員* * *享有決策權。
(2)目標。團隊目標必須與組織保持壹致，但除此之外，團隊還可以產生自己的目標。
(3)協作。協作是團體和團隊最根本的區別。壹個群體的協作可能是適度的，有時它的成員是消極和對立的。但是團隊裏有壹種齊新合作的氛圍。
(4)責任。小組的組長要承擔很大的責任，而且除了組長之外，每個小組的成員也要負責，甚至相互影響，和* * *壹起負責。
(5)技能。群體成員的技能可能不同，也可能相同，而團隊成員的技能是互補的，將不同知識、技能和經驗的人整合在壹起，形成互補的角色，從而實現整個團隊的有效組合。
(6)結果。群體的表現是每個個體表現的總和，團隊的結果或表現是每個人完成的產品。
團體和團隊之間的區別示例
(1)示例
以下四種類型，哪些是群體？什麽是團隊？
△龍舟隊
△旅行團
△足球隊
△候車乘客
其實龍舟隊和足球隊才是真正的隊伍；旅行團是由五湖四海的人組成的，它只是壹個團體；候車室的乘客只能是壹個群體。
(2)例如
每個賽季結束後，NBA會組建壹支明星隊，每支球隊的不同球員組成壹支籃球隊，與冠軍隊進行比賽。這個明星團隊是壹個團隊還是壹個團體，還是其他組織？
明星團隊到底是團隊還是團體，存在爭議。這裏的觀點是，明星團隊至少不是壹個真正的團隊，而是壹個有潛力的團隊，因為最關鍵的壹點是成員之間的協作還沒有那麽熟練，整體的合力還沒有形成。當然，明星隊的個人技術可能更高。所以被認為是壹支有潛力的球隊，國外也有人稱之為偽球隊。
從團隊到團隊的轉變
從壹個團體發展到真正的團隊需要壹個過程，需要壹段時間的磨練。這個過程分為以下幾個階段:
圖3-從1組到團隊的轉變
第壹階段，從群體到所謂的偽團隊，也就是我們所說的偽團隊。
第二階段，從偽團隊到潛力團隊，團隊的雛形已經具備。
第三階段，從潛在團隊到現實團隊，具備了團隊的壹些基本特征。真正的團隊與高績效團隊相差甚遠。
團隊類型
團隊根據存在的目的和自主性的大小可以分為三種類型。
解決問題團隊
自我管理團隊
多功能團隊
問題解決團隊
問題解決團隊的核心點是提高企業的生產質量、生產效率和工作環境。在這樣的團隊中，成員們互相交流如何改變工作程序和工作方法，並提出壹些建議。成員們幾乎沒有根據建議采取行動的實際權利。
例子
20世紀80年代最受歡迎的解決問題的團隊之壹是質量圈。看它的結構。
圖3-2質量圈
質量圈被分成六個單元，或六個部分。
首先要搞清楚質量上存在哪些問題，然後選取壹些必須馬上解決的問題，然後對問題進行評估——不解決可能會造成什麽樣的損失，這個問題的級別是重量級還是輕量級？第四部分是推薦方案。用什麽樣的方式解決問題比較好？五是評估方案，看是否可行，花費多少。最後壹部分是決定最終是否執行。
圖3-3問題解決團隊
通常情況下，質量圈由5到12名員工組成，他們每周開會幾個小時，集中討論如何提高質量。他們可以質疑傳統的程序和方法。質量圈的問題確認最終由管理層執行，小組成員無權確定問題在哪裏，只能提出意見。第二至第四部分由質量圈成員操作，後兩部分需要管理層和質量圈成員共同把握。
在這六個部分中，權利實際上是分解的，並不是質量團隊的所有成員都有權力或能力完成這六項任務。
自我管理團隊
質量圈在代表企業質量方面是有效的，但團隊成員參與決策的積極性不夠。企業總是希望建立獨立的、自我管理的團隊——自我管理的團隊。
圖3-4自我管理團隊
例子
美國得克薩斯州壹汽公司憑借自主管理團隊獲得國家質量獎。美國最大的金融保險機構路德會，因為實行自我管理團隊，四年內裁員65，438+05%，業務量增長50%。主要原因是提高員工滿意度，實施自我管理團隊。麥當勞成立了能源管理團隊，成員來自連鎖店的不同部門。他們就如何降低能源問題提供自己的專家方寧，對企業的成本控制很有幫助。能源管理團隊用紅、藍、黃等不同顏色標註了所有的電源開關，開店時打開紅色，關門時關閉紅色；藍色是開店時開，全關後關。通過這個色點系統，他們可以確定開關什麽時候最節能，滿足客戶的需求。這個能源團隊其實就是壹個自我管理的團隊，確實可以降低運營成本。
然而，實施自我管理的團隊並不總是帶來積極的結果。雖然有時候員工的滿意度會隨著權利的下放而增加，但是缺勤率和離職率也在增加。所以首先要看企業目前的成熟度和員工的責任感，然後再確定自我管理團隊的發展趨勢和應對方式。
多功能團隊
圖3-5多功能團隊
多功能團隊由同壹級別不同領域的員工組成。成員們交流信息，激發新的想法，解決他們面臨的壹些問題。
20世紀60年代，phyll Novell開發了壹個有效的360度反饋系統，該系統采用了壹個由公司各部門成員組成的大規模任務攻關小組。由於團隊成員的知識、經驗、背景、觀點各不相同，而且處理的是復雜多樣的任務，這種團隊形式的實施和建立有效的合作需要較長的時間，要求團隊成員具有較高的合作意識和個人素質。
例子
麥當勞有壹個危機管理團隊，負責處理重大危機。由麥當勞運營部、培訓部、采購部、政府關系部等部門的部分高層人員組成。他們通常會在* * * *接受危機管理的訓練，甚至會模擬危機來臨時如何快速反應，比如廣告牌被風刮倒，傷到行人等。這時候我們該怎麽辦？有人考慮是否將傷者送往醫院，如何回答新聞媒體采訪，家屬詢問或質疑時如何對待。其他的要考慮如何對傷者負責，保險由誰來出，保險如何確定。這些都需要團隊成員在面對復雜問題時快速行動，專業處理。
雖然這種危機管理團隊壹年能用多少次還是個問題，但對於跨國公司來說，這是壹個長期的訓練，因為壹旦出現問題，就不是小問題了。面對危機，如果我們做出快速專業的應對，危機就會變成活力，問題就會得到解決，也會給客戶和身邊的人留下非常專業的印象。
2.合作精神
瓊嗎？6?1R？6?1卡紮巴和道格拉斯？6?1K？6?1史密斯的《團隊的智慧》曾這樣解釋團隊:“團隊是壹群技能互補的人，他們為了壹個共同的目標努力工作，實現目標，堅守彼此的責任。”
在自然界，螞蟻隨處可見。有時壹個蟻巢裏有上萬只螞蟻，但每個蟻巢只由壹只蟻後(有時不止壹只)、幾只工蟻、雄蟻和兵蟻組成。它們各司其職，分工細致:比如蟻後的任務是產卵繁殖，同時由工蟻服侍；工蟻負責建造、覓食、運輸谷物和撫養幼兒。雄蟻負責與蟻後繁衍後代，兵蟻負責抵禦外敵入侵，保護家園。大家各盡所能，齊心協力，默契配合，成功。所以經常用“螞蟻搬家搬運食物”的故事來解釋齊心協力、團隊協作的意義，因為他們的集體努力和高效的團隊協作方法值得人類反思和借鑒。
真正意義上的團隊精神，需要有壹定的能力作為基礎，因為團隊的目的不是簡單意義上的集結，而是優勢資源的整合與開發。壹位資深人力資源專家曾經對團隊精神的能力有這樣的看法:與人溝通的能力，與人合作的能力。
作為現代職業經理人，要加強團隊精神；
首先是堅定信念，團隊合作的力量是取勝的唯壹法則；
二是明白壹個道理，市場經濟越完善，靠個人努力和單槍匹馬越不可能成功。
三是要有“適當放低自己，讓江河都能流入大海”的胸懷。
現實中，管理者對團隊精神的誤解；
個人英雄主義依然存在；
團隊精神與集體主義混淆了。
大多數管理者在團隊中扮演著領導者的角色，與團隊成員的溝通有多種方式，如交流和互動，具體體現在以下幾個方面:
與團隊成員壹起構建團隊的願景、目標、運營規則和團隊文化，培養與團隊成員相同的價值觀和團隊意識；
以服務者和合作者的心態幫助團隊成員實現個人目標，不要吝嗇自己的努力，要主動付出，堅信因果。作為壹個團隊領導，“幫他就是幫自己”的意識很重要。
否定個別英雄，整體培養優秀團隊。如果壹個個體想要成功並獲得良好的表現，他必須牢記壹條規則:我們永遠不能把個人利益置於團隊利益之上。在團隊工作中，會有他從自己的協助中獲益的情況。另壹方面，他從中受益，這是確保他成功的最重要因素之壹。
要善於判斷，區別對待。我們可以通過區別對待每個人來建立壹個強大的團隊。競爭就是如何有效分配最好的運動員。誰能最合理地分配運動員，誰就能成功。這對商業來說沒有什麽不同。成功的團隊來自不同的待遇，即保留最好的，淘汰最弱的，並始終努力提高標準。
團隊精神的重要性
團隊精神是指壹個組織的共同價值觀和道德觀念在企業文化中的反映。團隊精神是壹個企業的靈魂。如果壹個群體不能形成團隊，那就是壹團糟；壹個團隊如果沒有相同的價值觀，就沒有統壹的意誌和行動，當然也就沒有戰鬥力；壹個沒有靈魂的企業，不會有生命的活力。
團隊精神:企業發展的精神支撐
團隊精神表現為壹種文化氛圍，壹種精神面貌，壹種看得見、感知得到的精神氛圍；企業的靈魂是壹種看不見摸不著的魅力。比如壹個人的氣質，魅力等等。壹個二流的畫家只能畫出形狀相似的物體，而壹流的畫家卻能揮筆匠心，賦予物體以生命的靈魂。
團隊精神是企業沖鋒的號角。
俗話說，市場就是戰場。今天，企業日已成為市場競爭的主體，企業的競爭力和戰鬥力決定著企業的生死存亡。壹個企業如果有壹個好的團隊，有好的團隊精神，就會像壹個沖鋒的號角，激勵員工奮發圖強，爭取第壹，不斷擊敗對手，贏得競爭！
團隊精神是壹個企業的精神支柱。
人需要壹點精神。同樣，企業也需要精神。團隊共享的價值觀是壹個企業的精神支柱。沒有這個精神支柱，企業就是壹潭死水，壹具行屍走肉，生機勃勃。從這個意義上說，團隊精神是企業的精神支柱。
團隊精神是培育企業凝聚力的旗幟
古人雲，物以類聚，人以群分。培養壹個企業的凝聚力，除了其他條件，良好的團隊精神成為壹面旗幟，號召所有認同企業團隊精神的人自願聚集在這面旗幟下，為實現企業和個人的目標而努力。
建立團隊精神非壹日之功。
壹個人的世界觀和價值觀，只有經過多年的教育、訓練和生活實踐的積累，才能逐漸形成。建立團隊精神非壹日之功。
企業領導班子，尤其是壹把手的世界觀、人生觀、利益觀、幸福觀，對團隊精神的建設起著決定性的作用。壹個企業的總裁、總經理、領導班子有什麽樣的精神追求和價值取向，他們領導的團隊就會有相似或相近的價值觀，即團隊精神。正如How教授所說:“企業家是團隊的靈魂。”
把握時代脈搏，提煉時代精神，塑造具有時代特色的企業文化。我們生活的時代是壹個快速變革和轉型的時代，從落後的農業國到先進的工業國。企業家不僅要緊跟時代的步伐，而且要走在時代的前列，站在歷史的高度，把握時代的脈搏，總結提煉當今時代中國人民在現代化建設中的巨大熱情和良好精神，結合自身團隊的特點，準確預測未來的發展趨勢，從零開始，精心塑造獨特的企業文化，從而形成自己的團隊精神。
引導和發掘員工群體中的積極因素，采取矯正、培養、提拔、提升等步驟，使之與企業的發展戰略和發展目標相壹致。不可否認，主流意識形態在我們員工中是好的、積極的。只要我們善於激勵和引導，並以足夠的耐心和毅力培養他們，我們都可以成為企業家精神的組成部分。我們必須堅決糾正那些消極落後的思想意識！所謂風不正心不正。
觸摸企業的靈魂
現代企業從外延上可以分為大、中、小型，從內涵上可以分為四個檔次:第壹檔:組建團隊；二檔；組建團隊，有科學的組織體系；三檔；創造團隊精神；第四檔；形成壹個有魅力的企業靈魂。這是企業發展的最高境界。
團隊精神是集團價值觀的體現，是企業文化的壹部分。企業靈魂隱藏在企業肌體中，難以直觀觀察，但可以感知；壹種難以用語言捕捉和描述，卻光芒四射、感人至深的內在魅力。它不僅僅是壹個品牌，壹個宣言，壹個實物，更是外化到消費者身上的信任感、安全感和滿足感。消費者壹提起，就有壹種愉悅的心理感受，對自己的產品和企業形象有很大的心理認同。例如，德國的奔馳，美國的麥當勞，波音，松下，殼牌等等。
但是，壹個企業家要把企業領導到這樣的狀態，絕不是壹日之功，壹年之功！然而，也許正因為如此，才顯示出它的無窮魅力和巨大挑戰，誘使無數創業者為之奮鬥終生。