績效考核是企業績效管理中的壹個環節。常見的績效考核方法有BSC、KPI和360度考核。EMBA、MBA等主流企業管理課程將績效考核方法的設計和實施作為對管理者的重要人力資源管理能力要求，主要是人力資源部門的核心工作之壹。
常用的績效考核方法有哪些？
嚴格來說，常用的績效考核方法只有兩種:KPI和BSC。360?事實上，考核不是，或者說不能被視為壹種績效考核的方法，而是壹種考核邏輯；從實際應用來看，360？比較適合了解壹個崗位的上級、同級、下級、外部客戶、內部客戶等五個維度的主體，以及轉崗時在壹些指標上對被考核人的評價。眾所周知，作為管理者，尤其是部門主管，不僅要進行內部管理，還要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通能力、領導力和親和力提出了更多的要求。想提拔壹個人，壹定不能單方面從他/她的上司和下屬那裏了解情況，還需要多方面了解。所以，360？其實更適合壹個員工的晉升/調動，不適合作為考核方式。
KPI是最簡單的績效考核方法，但第壹個難點在於KPI的選取是否合理。大多數企業習慣於使用經驗方法來選擇KPI，這並無不妥，但如果企業退出新產品/服務或進入壹個新興市場，需要添加新的KPI，就會面臨如何選擇KPI的問題。
平衡計分卡正是壹種戰略管理思想。卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，想法是打通從戰略到行動的環節，但後來被學術界和企業界延伸，發展成為壹種比較成熟的績效考核模式。但是在BSC的四個維度中，需要填寫對應維度的KPI。只有這樣才能用，否則只有BSC無法評價。
從實踐的角度來看，BSC是壹個非常全面的績效考核模型，但最大的問題是:企業如何判斷四個維度的KPI之間存在驅動關系？妳是依靠經驗還是直覺？指標之間是否有重疊？指標之間的邏輯關系是否正確？這些都是問題。所以，想用好BSC，最好用戰略地圖。
BSC操作起來更復雜，對人力資源管理水平和部門負責人的專業素養要求更高。雖然在大多數企業得到了應用，但效果並不理想。但是壹旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是壹套很好的戰略管理工具，如果結合BSC操作，也是壹套很好的績效管理工具。
EVA是經濟增加值的縮寫。實際上，EVA源於會計學中的壹個術語，最早是由美國的Stenster公司發明的。簡單來說，EVA考核的是企業實際使用資本所創造的扣除資本成本(通常是WACC)後的稅後凈利潤，而不是？會計利潤？還是？賬面利潤？，可以更真實地評價企業創造的價值，在壹定程度上約束高管的投資決策，不亂投資，不毀資本。因為專家多？做賬嗎？有些企業可以做出漂亮的會計報表，但如果扣除資金的使用成本，很可能不僅沒有利潤，甚至還會虧損。
EVA作為壹項重要指標，統壹考核標準(結合收入、利潤、成本等指標)，綜合評價資金使用成本，可以有效保護股東利益，消除內部人控制現象，有效避免高管盲目決策和魯莽投資行為。但是EVA的計算比較麻煩，很多會計指標需要在企業內部進行調整，不適合高風險行業、金融行業和初創企業，更適合實際使用。
在計算KPI、BSC或EVA的業績時，有三種常用的衡量/評價方法:百分比法、非此即彼法和加減法。百分比率法是應用最廣泛的定量考核方法，適用於大多數績效考核指標的計算。其計算公式為:實際成就值？計劃值？100%?指標權重得分；這種方法可以對多個層面的工作效果進行評分，可以直觀的了解各部門員工的評分排名。
這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態。適用於不需要量化的階段性工作，比如某項工作是否在規定時間內完成，如果是，則得滿分，反之則得滿分。
加減法是壹種零權重的評估方法。這類指標在考核周期內可能不會發生，但壹旦發生，通常會被大幅度扣分甚至壹票否決，比如重大事故。沒發生的時候不加分也不扣分，但是壹旦發生了就會扣除這個指標的分數甚至壹票否決所有的績效得分。
績效考核評分方法
常用考核指標的評分方法有五種:級差法、減分法、比值法、非此即彼法、解釋法。
1，層差法
級差法是將考核結果分為幾個等級，實際執行結果落在哪個等級，該等級對應的得分就是考核得分。
比如招聘周期=用人單位申請確認到員工到崗的時間。
如果設定的最短完成時間為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。
假設評分方法可分為三種:
a、25天內完成，15分；
b、25 ~ 30天完成，10分；
c、完成後30天，0分；
2.減法
扣分法是壹種扣除標準分而不加分的方法。在指標執行過程中，如有異常，按壹定標準扣分，無異常，滿分。
3.比值法
比值法是將指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，再乘以指標的權重得分，得到指標的實際考核得分。
計算公式:A/B*100%*對應分數。(A為實際完成值，B為計劃值或標準值)
例如:HR部門招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數。
如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得分為:招聘計劃完成率*20。
4.不是這個就是那個。
非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。
例如，信息部負責公司級流程發布計劃的達成率。
如果季度指標的權重是10%，也就是10分，因為每個部門的流程不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部只有7個流程，所以信息部每個季度完成的流程數不是很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算時，只有兩個結果，65433。
如果是100%完成，獲得10分；
100%未完成，得0分；
5.說明
解釋法:上述方法不能用於考核時使用的壹種方法。說明方法主要需要說明績效考核結果可能出現的幾種情況，並為每種情況設置相應的評分方法。
比如員工滿意度調查分析指標，可以通過解釋來打分。如果指數是壹個倉位的20%，四個分值分別是:2、8、4、6；六位大佬分別對四項進行評分，最後的分數是六位大佬對四項評分的總和。
績效考核中應註意的事項
作為理論研究，各種方法都有自己嚴格的理論邊界和體系框架，但作為顧問，嘉和智博更關註它們之間的* * *關系，每個工具的價值，以及它們給企業管理者和顧問的啟示。綜合來看，可以總結如下:
首先，企業的目標是核心。無論哪種方式，管理的內容就是目標，管理的目的就是保證目標的實現。
其次，系統的內部邏輯。公司、部門、具體崗位，高層、中層、基層，都是壹個神經系統，誰也離不開誰，比如壓力傳遞、責任跟蹤、績效夥伴。
第三，同樣的聰明原理。明確、可衡量、量化、務實、有時間表，這些原則、這些要求是績效管理可操作性強的基礎。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的業績。因此，績效管理側重於關鍵績效指標。
第五，關註未來和發展。目標本身關註的是未來的發展，體現了企業的追求；評價是手段，激勵是目的，改進是基礎。績效管理追求企業的可持續發展。
第六，雙向溝通，持續改進。
我們應該在設定目標時，在評估結果時以及如何改進時進行溝通。績效管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡計分卡是設定企業目標的科學工具；關鍵績效指標的分解方法在設定個人目標時是如此精細；對標實際上是每個考核指標的最佳指標和標準來源。
企業績效管理不可能窮盡所有方法，但最好的方法壹定是其精華的集合。
以上是我為妳提供的績效考核方法，希望妳能喜歡！
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