(壹)從常規到復雜的轉變
真正傷害企業利益的不是過程中的工作，而是過程中的決策。很多好的想法往往被束之高閣，束之高閣或者不了了之。當這些想法被認真考慮時，已經為時已晚，往往會被市場機會陷阱所迷惑。正是這些隨意的決策，消耗著企業的力量、靈感和智慧。原因是信息時代技術變革已經司空見慣，往往需要在事實不清、缺乏相關信息的情況下做出決策。
(B)從順序到平行的變化
系列化的生產流程把人和人分開，每個職能部門都有自己的具體任務，但對其他職能部門的運作缺乏正確的認識。當以平行的方式平行工作時，可以產生新的驅動力。這不僅意味著所有職能部門同時運作，更重要的是他們相互配合。傳統組織有壹套復雜的操作程序來確定報告渠道、權力級別、部門權限、工作定義和操作。在這種結構中，決策來自組織的高層，行為在底層，中層管理者根據高層的意見對下層人員進行指導、監督和控制。這種嚴格的等級制度使工作能夠按順序傳遞給下壹個部門。新技術的發展通過將不同職能部門和公司的人組織成多任務小組，使企業更容易並行工作和處理復雜的市場問題。虛擬企業的運作過程是基於市場中眾多主體的參與，各方的能力和戰略意圖通過專業化資源和信息的共享得以延伸。合作否定了內部化，增強了虛擬企業資源的中介能力。參與者沒有行政隸屬關系，相互獨立。自律和協商成為運營中的基本規則。
(C)從指揮和控制轉向集中和協調
嚴格的等級制度有壹個命令控制結構，它的指令來自高層。只有高層人員才具有知識和智慧，低層人員只有得到相關高層人員的許可才能從事創造性活動。壹個人在組織中的重要程度取決於他的職位，體現在直接下屬的數量、批準預算的權限、是否接近權力中心。我們經常看到高層人員只擅長發號施令，從不嘗試提出創新的建議，主要是因為經常願意提問的人往往被認為是不聰明的人，這與他們的高層職位不相稱。虛擬企業是面向任務的。在自組織的虛擬工作團隊中，任務變化頻繁，知識高度專業化。因此，領導的決策權必須根據具體項目轉移給不同的人。在信息時代，隨著環境的變化和知識更新的加快，任何人都不可能擁有壹個長期領導者應該擁有的完全有效的知識，固定的領導體制也無法保證組織的適應性。
(四)從職位權威到知識權威的轉變
在嚴格的等級制度中，制定了職位和權限:職位越高，權力越大。地位高的領導不需要聽取下屬的意見，只需要對下屬進行監督和控制。上級向下屬解釋工作時，都有詳細的解釋，下屬只需要接受遊戲規則，不需要創意。信息時代要求企業利用跨職能部門、超越企業邊界的知識資源來實現市場戰略的成功，嚴格的層級制度必然會被以任務為中心的團隊所取代。在虛擬企業中，個人知識變得更加重要，也更容易獲得，而缺乏知識的人即使職位很高，也無法躲在職位背後。通過信息網絡，人們很快就會知道誰擁有知識，誰可以分享知識，擁有知識的人必將成為虛擬企業中的核心人物。職位權限是建立在根據職位安排確定分配方案的基礎上的，即使是知識最少的人也有合理的成功機會。壹方面是員工的受教育程度很高，另壹方面是無法充分發揮自己的才能；即使上級其實什麽都不知道；但往往認為不同層次的人什麽都懂，不同層次的人溝通不好，學習不好。虛擬企業是建立在知識權威基礎上的，管理者必須真誠待人，了解別人真正知道什麽，掌握下屬的能力、需求和經驗。知識不僅僅體現在對某件事情的表層認識上，它還具有多種形式:① Know-how，即完成任務的方式；(2)知道去找誰，也就是去哪裏找關鍵信息；③ Know-what，即具備基於知識識別主要模式的能力；(4)知其然，即能夠了解事件背景和企業意圖；⑤ Know-where，即知道事件可能和應該發生在哪裏；⑥識時，即有共同體意識，有選擇電機的能力和實事求是的態度。
從不信任和服從到信任和誠實。
不信任似乎已經根植於嚴格的等級制度，分散的結構導致了職能部門之間的互不信任，部門之間互相抱怨也成為了家常便飯。企業再造理論的應用極大地提高了生產力，從根本上改變了企業的運行效率，打破了企業內部部門之間的獨立界限，部門合作的界面也有了很大的進步，但企業之間的合作問題始終沒有解決。信息時代，需要企業之間的精誠合作。虛擬企業在任何時候都是壹種隨機組織。合作的價值來源於三個方面:減少重復和浪費、依靠彼此的核心能力和創造新的機會，而合作的價值基礎是信任和誠實。