在21世紀的信息技術時代大潮中，網絡和電腦進入千家萬戶，家裏的孩子通過QQ進行遠程視頻聊天。怎麽能忽視網絡技術在企業管理中的力量呢？基於路橋工程行業的特點，我們不同的項目部和分部位於不同的區域，施工環境復雜多變，施工工藝標準化程度低。工程企業面臨著如何有效管理項目、提高項目盈利能力和控制風險的雙重挑戰。
工程企業的特點決定了工程企業的管理必須接受現代網絡信息技術，建立工程管理信息系統，實現工程項目管理的遠程實時量化管理。實現工程管理信息化已成為工程企業的必然選擇。不會利用信息化技術提升工程企業管理的企業家，會像拿破侖壹樣，錯失歷史賦予的機遇，被市場競爭淘汰。
壹是工程管理信息化促進了工程企業的動態預決算管理。
1，管理模式創新是項目管理信息化的靈魂。
靠翅膀壹浪高過壹浪飛向天空的人，結果都是失敗。只是在1903年，美國的萊特首次以螺旋槳的方式完成了人類的飛行，從而進入了航空時代。就像單純的模仿鳥兒拍動翅膀壹樣，人類是飛不上天的。如果只是將傳統的手工操作方式和文檔數字化，工程管理的質量飛躍是無法實現的，工程的精準管理是我們無法企及的。工程管理信息化是在現代工程管理思想指導下創造的軟件管理武器，工程企業信息化必然伴隨著工程企業管理理念和管理方法的變革。因此，在管理信息化的狀態下，工程企業必須摒棄傳統的管理模式，接受新的管理理念，建立全新的管理模式。
項目管理信息化不能簡單等同於無紙化辦公，不是把手工表格變成電子版，項目管理信息化的發展大致經歷了以下幾個階段:
(1)單機功能管理軟件:如造價軟件、工程材料管理軟件；
(2)項目中心跨職能管理軟件:如項目管理軟件；
(3)承接工程企業總體管理中心的項目管理信息系統，如超資質管理信息平臺、工程精度管理平臺等。
目前，項目管理信息化已經從單純的功能軟件轉變為工程企業整體管理系統的開發。項目管理信息化已經從預算成本、物資管理、計劃管理轉變為以成本管理為中心的企業項目綜合業務管理和整體協作的信息平臺。工程企業管理模式的改革是項目管理信息化的核心。
2.項目管理信息化推動項目成本動態預算管理。
工程企業的施工項目分布在不同地區，施工環境復雜多變，施工標準化程度低。項目部門需要保持管理的靈活性，並快速響應環境和任務的復雜性和多變性。同時，工程企業的收入和成本結構決定了工程企業是高風險行業，每個項目的盈虧都會對企業的發展產生決定性的影響。工程企業需要對項目進行控制，以規避風險，提高項目管理水平。
工程企業的項目管理模式大致可以分為三種:大承包模式、總部自組織建設模式和動態預算管理模式。企業自組織施工模式只能適用於具有地域特色的小型工程企業，施工項目都在幾十公裏範圍內。大承包模式關系相對清晰，管理相對簡單，但對企業來說存在以下問題:
(1)項目的風險超過了內部承包商的風險承擔能力，從法律角度來說各種風險還是由企業承擔。這樣壹來，項目就變成了不虧的獲利了結；
(2)由於難以詳細控制項目成本，難以根據環境動態調整預算，企業在確定項目合同金額時始終處於信息弱勢方，無法保證應有的利潤，產生分歧；
(3)從表面上看，工程企業降低了風險，但也放棄了更大的利潤，這將使企業失去核心競爭力。
基於項目管理信息化的動態預算管理模式有效解決了工程企業項目分散管理和總部集中管理的矛盾。在分散管理和集中管理模式下，企業總部通過動態預算為項目確定項目成本體系的指標值，並實時動態監控項目的實際業務進度，根據項目的實際情況調整項目成本預算目標。項目部在預算目標的約束下自主靈活決策，既保證了企業總部對項目的風險管控，又保證了項目管理的靈活性。從工程企業核心競爭力可持續發展的角度來看，基於工程管理信息化的動態預算管理模式是更適合大中型工程企業的項目管理模式。
第二，動態預決算改變了工程企業的成本管理模式
工程企業采用的分散管理和集中管理的模式不同於傳統的工程企業管理，尤其是工程企業管理的核心——成本管理。
兩種成本管理模式的特點比較
(2)通過月報和周報，了解工程的整體進度、材料采購數量、金額、庫存等信息；(3)對於大型業務處理，由項目部提交審批，相關部門決定項目的關鍵業務決策，掌握項目的關鍵業務信息。(2)企業和項目經理可以隨時看到項目實際成本和預算成本的對比信息。(3)企業和項目經理可以通過系統隨時看到項目業務進展的動態信息，如合同、驗收單、材料發放等。，並給予及時的指導和調整。(2)各業務部門給出項目盈虧責任考核結果，兌現項目部效益獎金。
1，工程造價管理由事後審核轉變為動態預算。
工程企業投標時，市場開發部根據企業經理計算調整的定額進行報價。中標後，工程企業內部的工程造價管理有兩種方式。傳統的管理模式是以投標價格為基礎，考慮項目的預期盈利能力，直接確定項目管理費扣點，從而確定項目成本目標；在動態預算管理模式下，根據項目工程量、實際調研材料、分包、機械等價格信息，按照內部項目定額，進行二級預算，確定項目企業內部成本目標。
在傳統的管理模式下，工程企業的成本管理部門雖然會在項目前期給項目部下達壹個簡單的項目預算管理目標，但由於不能根據項目的實際情況動態調整項目預算，無法使項目預算達到項目部能夠達到的合理成本目標。沒有項目管理信息系統的支持，項目部無法及時整理出實際的項目成本，也難以與項目預算成本進行對比分析。工程企業總部不能及時獲得實際的工程造價信息，不能有效控制工程造價。因此，在傳統的工程企業管理模式下，項目部的成本管理是在項目結束後，對項目的實際成本進行全面審核，以確定項目的實際成本，但不可能改變項目盈虧的事實，也無法分析項目盈虧是由項目管理還是環境變化造成的， 而且評價項目成本管理的效果也很難有壹個客觀的、令人信服的結果，因此無法有效激勵項目。 我們可以看到，傳統管理模式下的工程企業成本管理體系並不能真正控制項目成本和評價項目成本管理的績效，而只是在項目結束後明確項目的損益。
工程企業總部成本管理部門在項目管理信息系統的支持下，不僅制定詳細、系統的項目預算成本，而且根據項目成本管理的要求和項目建設中的具體情況，及時調整項目預算成本，使項目預算成本能夠正確反映項目部的成本管理績效。基於項目管理信息系統，項目部的所有業務都實現了信息化，不僅可以提高項目部的工作效率，規範項目部的業務流程。比如物資部長不需要投入大量的時間進行統計核算和結算，軟件已經自動完成了所有這些工作。而且項目部業務的信息化使項目部經理和工程企業總部經理可以實時看到業務信息和進展，從而為業務決策、指導和及時控制提供信息支持。在項目管理信息平臺上，各級管理人員可以隨時查詢和統計項目實際成本與項目預算成本的詳細對比情況，以便及時發現項目成本管理中存在的問題，采取相應的措施。在項目結束時，通過項目管理信息系統提供的項目實際成本與項目預算成本的比較，可以明確項目損益和項目成本管理責任，可以作為項目部績效考核的核心指標。
2.項目成本管理已經從財務職能轉變為企業管理的核心職能。
在傳統管理模式下，工程企業的項目成本管理集中在財務部或預算部等單壹部門。成本管理的職能是對項目成本進行預算，並在項目完成後對項目的實際成本進行審計和分析。在實際施工過程中，項目的實際成本，無論是整個項目還是具體的項目組成部分，都會偏離預算成本目標。在傳統管理模式下，由於缺乏合理的成本管理模式和快速的數據處理能力，工程企業總部和項目經理很難及時發現成本偏差並做出相應決策。只有在項目結束後，由財務審計部門牽頭的項目審計才能明確項目的實際成本以及與項目成本預算目標的偏差。因此，大多數工程企業的傳統成本管理由財務部門進行分析和報告，工程企業的競爭核心成本管理實際上是財務職能管理工作之壹，而工程企業管理的業務管理部門由於缺乏及時有效的信息，業務成本控制能力嚴重不足。
工程管理信息化實現後，由於采用了動態項目成本預算，工程企業的成本管理從財務職能管理中分離出來，成為工程企業所有業務部門的管理核心和能夠帶來真正效益的成本管理模式。工程企業項目成本分解的指標體系也從原來專業的財務會計體系進入了工程企業經營管理的管理會計體系；成本管理數據從專業的財務數據轉變為業務成本數據，從財務部門走向各相關業務部門，滿足了以總經理為中心的業務經理的需求，支持業務決策調整和控制。基於項目管理信息系統支持的動態預算管理模式，工程企業的成本管理功能在原有成本預算和事後審計的基礎上，增加了項目部在項目建設過程中隨時的預算信息、決算信息和業務經營信息，因為它可以方便快捷地提供項目的各種業務和實際成本偏差信息。因此，業務管理部門可以及時控制、調整和指導項目部的業務流程，可以有效降低實際成本，控制項目風險，以業務管理為中心的成本管理才能真正降低項目成本，創造效益。
3.動態預決算改變了項目部的業務管控模式。
(1)企業總部對項目部的業務管控模式由審批改為監控；
在傳統的管理模式下，工程企業很難對遠程項目部的業務進行監控，從而通過各項業務的審批來限制項目部的權限，控制項目部的成本和業務風險。
工程管理信息化後，項目部的所有業務都實時完整地展現在系統平臺上，企業總部的業務管理部門可以方便地看到項目部的業務流程信息，使企業的業務管理部門可以有效地監督和控制項目部的業務管理。在這種管理模式下，無論是項目經理與企業經理之間的互信增強，還是對項目部存在的風險都有清晰的認識，企業業務管理部門也不需要對項目部進行審批風險控制，可以根據項目的業務進展及時給予業務指導和調整。
工程企業實現管理信息化後，由於對項目部業務的清晰及時管控，工程企業可以將大承包模式管理的項目改為動態預算管理的激勵模式，將更多的權力下放給項目部。隨著財務和業務(材料、機械、分包)決策權的下放，提高了項目部的管理自主性和運營靈活性，提高了項目的整體決策效率和盈利能力。
(2)企業總部對項目部的資金管理模式由人員監督轉變為項目監控。
財務是業務控制的中心，是企業管控的重點，也是企業風險易發的領域。傳統的區域性工程企業將項目部的財務管理置於總企業的集中控制之下，而跨區域性工程企業則以財務人員由企業委派，直接對總企業的財務審計部門負責的方式運行項目的財務管理。在實際操作中，由於項目部財務部屬於項目部領導，其辦理的業務也是項目部的業務，財務人員既是執行者又是監督者，所以項目部財務部人員的地位實際上是尷尬的，經常與項目經理發生矛盾和* * *方案。
項目管理信息化實現後，企業財務部門對項目部每筆資金進出的時間、金額、原因、單位壹目了然，可以隨時控制無正當理由的資金進出，可以根據項目資金運行情況及時進行資金撥付和控制支付。這樣企業財務部就不需要通過項目財務部監督項目部的資金收付，項目財務部只需要對項目經理負責，上級企業財務部和對口業務部門負責監督項目部資金支付的合理性，這樣就理順了工作關系。項目管理信息化實施後，由於業務和財務運作的信息化，企業財務審計部門的財務監督由原來的委派人員監督轉變為過程的動態及時監控，大大提高了財務監控的效率和效果。
第三，項目管理信息化創造了工程企業的競爭優勢
工程管理的信息化對工程企業的管理有很大的幫助，工程管理的信息化與工程企業的管理改革相輔相成，使得工程企業的管理效率得到了爆發式的提高。基於工程管理信息系統的現代工程企業管理模式，實現了工程企業的遠程、動態、實時量化管理，實現了工程企業的信息化，提高了工程企業的管理質量；
(1)時間維度:工程管理信息化實現後，無信息傳遞和延遲，工程企業管理效率大幅提升，決策周期由傳統的周、月變為工作日，可實現快速響應；
(2)量化維度:工程管理信息化實現後，工程企業的成本、材料、分包、資金管理由傳統的主觀判斷轉變為精確的量化管理；
(3)距離維度:管理信息化把萬裏變成了近在咫尺。即使項目離關山、萬裏很遠，工程企業對項目的管理也和近在咫尺沒什麽區別。
全新的工程企業管理模式，以工程管理信息化這壹利器，讓工程企業走得更快、更準、更遠，讓工程企業獲得更好的成本優勢、更大的項目管理能力、更強的企業執行力。工程企業管理信息化的過程必然伴隨著工程企業競爭格局調整的過程。沒有壹個工程企業能夠避開工程管理信息化的洪流。只有敢於面對和抓住機遇的企業才能在競爭中脫穎而出。
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