摘要:為適應入世後經濟全球化和市場開放的新形勢，中國必須在更大範圍和更高層次上融入世界經濟體系，必須加快實施“走出去”戰略。這是迎接全球化和技術進步挑戰，分享全球市場開放和知識積累，解決經濟發展與資源短缺矛盾的需要。現階段，中國企業“走出去”要有新的作為，特別是在國內稀缺資源的跨國開發利用和高新技術產業的國際合作方面。
關鍵詞:跨境M&A資源短缺核心競爭力
跨境M&A是企業擴張的重要形式，也是近年來國際直接投資的最重要形式之壹。中國企業跨國M&A始於20世紀80年代中期，現在已經成為中國對外直接投資的重要方式。商務部近日透露，目前在149個國家和地區有3萬多家“走出去”的中國企業，投資重點逐步從港澳臺和北美轉向亞太、非洲、拉美等發展中國家。壹些優勢企業正在發展成為國內外集R&D、生產、銷售、服務為壹體的大型跨國企業，壹批海外R&D中心和產業集群逐步建立；《福布斯》和《財富》的最新排名都顯示，2005年，世界500強中有15家中國企業。
這些海外投資項目不僅為中國企業帶來了新的發展空間，也在利用國外資源、資金技術、信息和管理經驗方面取得了積極成效。首先，經濟發展和資源短缺是中國自上世紀90年代以來面臨的嚴峻形勢。分享國外資源以保證國內經濟的穩定發展已經成為中國全球資源戰略的必然選擇。二是中國企業在技術水平上與發達國家跨國公司差距較大，大部分企業未能掌握自己行業的核心技術。大多數企業家和學者認為，過去我們的跨國經營之所以處於全球產業鏈的下遊，源於缺乏自主研發能力。事實上，通過技術引進和並購獲取關鍵技術，快速提高技術和商業競爭力，也屬於自主創新的範疇。過去，中國從國外進口成熟甚至過時的技術或設備，有效地幫助我們形成了壹定的制造能力和技術水平，但很少給中國企業帶來可持續的競爭優勢，以至於我們不斷追趕別人。而通過企業並購，可以在短時間內為企業獲得戰略競爭地位的核心技術，實現質的飛躍。
1，分析跨境M&A提升中國企業的國際競爭力
M&A的核心要素是市場支配地位和壟斷地位。對於企業的成長來說，僅僅依靠自身的積累是非常緩慢的，必須借助並購這種外生擴張形式。近代以來，全球範圍內出現了五次企業並購浪潮，每壹次並購浪潮都產生了壹批巨型公司。中國企業有必要也完全有可能通過並購快速提升規模和效率。
1.1獲取戰略資源是我國大型國有能源開發企業跨國並購的主要動機。中海油和中石油之間的幾起大型跨國並購相當引人註目。前者通過收購西班牙Ripso公司在印尼五大油田的部分股權和澳大利亞西北大陸架的天然氣項目，獲得了數千萬噸的原油地質儲量。後者通過跨國收購戴文能源集團的印度尼西亞石油和天然氣資產，擴大了其海外石油和天然氣勘探和生產資產。當然，我們這裏強調的資源不僅限於能源、礦產等自然資源，還包括資金、技術、人才、知識等各種戰略資源。這些資源在全球的自由流動，意味著企業可以在更廣闊的領域找到商機。我國企業應根據時代的變化相應調整發展思路。
1.2市場拓展與整合企業通過並購可以快速獲得新的市場機會，在不加載行業產能的情況下達到臨界規模，是提升中國企業國際競爭力，獲取更多利潤的主要途徑。此外，寡頭壟斷市場對市場勢力和市場支配地位的追求也是並購的驅動力。跨國公司可以通過橫向並購增加市場份額，憑借競爭對手的減少增加對國際市場的控制力；跨國公司的縱向M&A可以通過控制大量的關鍵原材料和銷售渠道，有效控制競爭對手的活動，並借助其品牌提高企業在其領域的進入壁壘，從而快速進入東道國市場，擴大原有企業的市場總份額。TCL集團收購德國施耐德公司，使其在歐洲市場獲得了2億歐元的銷售額和超過465，438+00，000臺彩電的市場份額，超過了歐盟授予中國7家企業的40萬臺的總配額。
1.3得到的R&D技術有效性強，不確定性低。中國有3萬多家企業從事跨國經營，其中1800多家主要從事對外承包工程，600多家從事對外勞務合作，主要是勞動力優勢。相當壹部分企業從事進出口、外向型生產加工、農業、旅遊、餐飲等業務，基本處於全球產業鏈的下遊或末端，大部分在做低附加值的工作。在這種情況下，大家壹致認為“自主知識創新”是未來國家和企業實現可持續增長的必由之路。目前普遍存在壹個誤區，認為自主技術僅限於自主研發。自主研發具有很大的不確定性，周期長，可能使企業失去壹些戰略時間“窗口”，從而錯失最佳市場時機。事實上，除此之外，技術引進、並購其他公司獲取關鍵技術，快速提升技術和商業競爭力，也屬於自主創新的範疇。但技術管理方面的專家都知道，引進國外技術只能獲得壹些通用技術或者二三流工藝或設備，那些能為企業取得戰略競爭地位的核心技術能力，基本上是無法通過這種方式獲得的。
中國盛大網絡遊戲公司成立時是壹家遊戲代理商，沒有任何R&D業務。它通過收購韓國網絡遊戲開發商ACTOZ的控股權，立即獲得了遊戲產品開發能力。此外，通過收購全球領先的網絡遊戲引擎技術開發企業ZONA公司，在短短兩年內取得了行業領先的技術地位，這是其他方式無法達到的。
2005年底，聯想宣布以654.38+0.75億美元收購IBM的PC業務，不僅收購了IBM的PC業務和市場，還獲得了全球最好的筆記本R&D能力、R&D技術、品牌和全球註冊的4000多項專利，迅速提升了技術實力和自主創新能力。如果聯想完全依靠閉門研發，可能需要很多年才能達到這樣的技術水平。與自我發展來構建企業核心競爭力相比，跨國M&A具有很強的時效性和較低的成本，尤其是當壹些知識和資源屬於另壹個企業時，M&A成為獲得這種優勢的唯壹途徑。
1.4跨境M&A繞過貿易壁壘，避開國外知識產權保護壁壘，快速進入戰略產業。近年來，歐盟對中國制造業尤其是紡織業設置了許多壁壘。在出口受阻的情況下，並購當地企業成為中國企業進入歐洲的重要方式之壹。湖南中聯公司通過收購英國陸寶傑公司，實現了20年的技術升級，從壹個名不見經傳的企業壹躍成為在科技不發達的行業生產高清電視、等離子彩電等新產品的世界知名企業。
由於國際大公司在某些行業的壟斷地位，其私下協議往往成為事實上的行業標準，這對後來者，尤其是中國的後來者極為不利。中國DVD公司在進入海外市場時經常被外國公司起訴侵犯知識產權。通過收購海外企業獲得核心技術所有權，規避知識產權保護壁壘的典型代表是中國企業BOE。BOE以3.8億美元收購韓國現代電子的TFT-LCD業務，從中獲得相關專利技術和人才，成功進入韓國、臺灣省和日本公司壟斷的TFT-LCD領域。通過跨國收購獲得核心技術，在短時間內形成了強大的技術實力和自主創新能力，使我國在光電子和微電子領域向前邁進了壹大步。
2、實施跨國並購需要註意的問題。
根據畢博管理咨詢公司的調查，在500多家跨國公司的M&A活動中，有壹半未能實現預定的M&A目標，在頭幾個月生產率出現不同程度的下降。有61%的企業沒有實現財務目標。通過企業並購獲得核心技術能力並不是壹件容易的事情。除了並購運營和整合中通常會遇到的困難和問題，還涉及到壹系列與技術管理相關的問題。總的來說，中國企業在跨國經營過程中還存在以下主要問題:
2.1系統的技術信息收集和分析能力準確的信息是技術決策成功的前提，所以國際先進公司通常都有專職部門和人員負責相關技術信息的系統性和前瞻性的收集、分析和預測，並能結合企業自身的業務需求和技術發展戰略及時預警技術發展趨勢。國內公司的信息管理部門通常只提供文檔收集等服務，很少有專職部門負責技術信息，真正了解公司的技術和業務。其相關工作人員不具備全面的技術專業知識和視野。當企業擁有強大的技術情報能力時，它不僅能夠及時發現潛在的技術獲取機會，而且有助於做出更加科學和明智的技術獲取決策。
2.2對擬收購的目標技術進行詳細的盡職調查，避免收購後出現技術或商業隱患。2001年，浙江華立收購了飛利浦CDMA無線通信部門幾乎全部的知識產權、研發設備和人員，以及其半導體開發CDMA協議軟件的獨家授權，擁有600項CDMA核心技術專利，進入了這項業務的核心領域。然而，合並四年後，華立CDMA沈寂了。問題之壹在於華立對該技術信息的盡職調查——飛利浦與高通之間有壹系列關於CDMA芯片的交叉協議和授權協議，雙方承諾不向第三方披露。因此，華立的並購無法間接獲得飛利浦擁有的高通CDMA專利技術，損失慘重。因此，對被收購企業核心技術的盡職調查壹定要謹慎，相關研究評估工作要細化，防止用巨資買空技術。
2.3培養和建立具有業務操作能力的企業科技管理部門。國內大部分企業的科技管理部門的職責權限僅限於內部技術研發和合作，很少從業務層面考慮技術獲取策略。國外公司往往與科技管理部門等部門合作，獲取或培養技術競爭優勢。因此，建議中國企業的戰略規劃部門和業務M&A部門加強與技術部門的密切合作，將企業M&A作為提升企業核心競爭力的有效途徑。
2.4及時有效的技術整合與關鍵人才的保留跨國公司人力資源豐富，人力資源開發投入越大，技術水平越高。真正將並購後的技術和專利轉化為企業自身的技術能力和競爭優勢，關鍵在於激活那些R&D和生產人員的多年經驗、工作方法和協作能力，不斷保持強大的競爭優勢。因此，中國企業應借鑒國外的成熟經驗，更加重視人力資源的開發和培訓，以適應跨國經營的需要，保持企業的創新和競爭優勢。
3.結論
“走出去”的趨勢是壹個積極的現象，它表明中國正在更大範圍和更高層次上融入世界經濟體系。加強“走出去”戰略的實施，開拓國際市場，采取資本運作和資產並購等方式有效改善資源供給，消除區域壁壘，建立海外R&D中心，快速獲取關鍵技術，成為具有較強國際競爭力的跨國公司。從長期來看，中國企業走出去的主要動機將是更好地利用國外市場的戰略機遇。
參考
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