1，制定考核方案
1)明確考核的目的和對象。
2)選擇評估內容和方法。
3)確定評估時間
2、技術準備
績效考核是壹項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定評估標準、選擇或設計評估方法和培訓評估人員。
3.選擇和評估人員
選擇評估人員時，應考慮兩個因素:
通過培訓，審查員可以掌握評估的原則、標準和方法，克服常見的偏差。在選人時，通常根據以上兩個因素的要求，考慮各種考核人選。
4.收集數據和信息
為了收集數據和信息，我們應該建立壹個與評估指標體系相關的系統，並采取各種有效的方法來實現。
5、做出分析和評價
1)確定單項的等級和分值。
2)綜合同壹項目各種評估來源的結果。
3)不同項目的綜合評估結果。
問題二:如何做好部門績效管理1。先對本部門各崗位人員的工作進行分類梳理。找出考核點，也就是績效指標。
2.與部門員工溝通績效指標，聽取各方意見，進行修改。
3.確定的績效指標和時間要向本部門員工公布。
4.在當月的考核期內，要時刻跟蹤員工的工作進度和工作質量，及時進行培訓和指導。需要記錄部門員工當月的績效。
5.月底後，與員工進行壹對壹的績效面談(這是重點)。績效面談首先要肯定員工的成績，然後指出員工工作中的不足。鑒於缺點，妳要認真聽員工的回答。如有爭議，要舉出事實，與員工溝通(這裏需要記錄員工平日的工作)；最後，讓員工告訴自己在接下來的壹個月裏如何改進自己的缺點。作為部門領導，最終要激勵員工，讓員工振作起來。
6.請員工簽字確認本次績效考核的分數和面試內容。
問題三:作為壹名HR，如何做好績效管理？1.協助公司管理層做好公司的基礎管理工作，如:部門職責劃分、職責中崗位劃分、工作流程梳理、授權體系劃分等。
2.建立和完善公司的薪酬激勵體系；
3.獲得管理層的支持，宣傳和了解公司的績效管理；
4.建立初步的績效管理體系和制度，堅決推薦開發這個制度，並在開發過程中不斷修改完善。
問題四:如何做好員工績效管理，設計科學合理的績效考核體系，並使之有效實施。
總的來說，績效管理流程無非是參照PDCA循環設計，根據工作目標計劃設定績效指標→確定考核周期和關系→考核時的反饋和溝通→考核後的評價和改進。
1.在績效考核指標的設置上，實踐中通常存在兩種傾向:壹種傾向於強調邊際績效指標(行為、責任、紀律等。)而忽略關鍵績效指標(數量、質量、成本、時間等)。).在設定員工績效指標時，壹定要註意指標比重的科學性和重要性。2.在績效考核周期的確定上，實踐中的壓力回避與實際工作崗位和工作進度相沖突。3.反饋、溝通和改進作為PDCA循環工作流程中的關鍵環節，也是關系到員工績效管理最終目標能否實現的關鍵因素。“溝通”不僅包括被考核者與被考核者之間的縱向溝通，還包括部門之間的橫向溝通，尤其是作為績效考核體系設計者的人力資源部門與條線管理部門之間的溝通。以上內容引入中國培訓網，希望能提供參考。
問題五:如何做好基層的績效管理？用團隊激勵獎金積分制管理，從人性出發，從根源上解決人性問題，以獎金積分的形式點對點激勵員工，是企業管理不可或缺的工具！
1.用積分制建立健康的企業文化
積分制管理可以將員工的任何行為與積分掛鉤，員工的好行為會得到獎勵積分的認可，員工的不良行為會受到扣分的約束，所以積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制提高制度執行力。
實行積分制管理，所有員工的違規行為都可以減少，不扣錢，不影響員工工資，大家都能接受。同時，通過扣分，員工收到了懲罰的信號。有了這個管理系統，系統的執行力大大增強了。
3.用積分制解決分配中的平均主義
實行積分制管理，積分代表壹個人的綜合表現。員工積分按照排名明確排名，獎金和排名掛鉤。每個人都有分配不均的時候，少數人可以把他們放到舞臺上公開發展，徹底解決了分配上的平均主義問題。
4.利用集成系統節省管理成本。
第壹，積分不需要購買，這是壹種取之不盡的激勵資源。積分並不直接與金錢掛鉤，而是壹直用於排名。待遇分配方案制定後，與積分使用量無關。第二，有了積分，原來福利待遇的平均分配與積分排名掛鉤，不增加費用。因為差距，激勵效果翻倍，相當於節約了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，績效越好，積累的積分越高，積分越高，成就感越強。同時獲得的利益也會越多，有的甚至還有股份，這樣就解決了所有權問題，企業就有了留住人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.沒有必要修改規章制度，改變流程。
每個企業都有自己的管理體系，自己的規章制度，自己的流程，但這些都不需要改變，只需要導入積分體系即可。所以這種管理方式，任何企業都可以自由使用。
團隊獎勵寶積分系統管理專家
問題六:如何做好績效考核？轉載以下信息，供參考。
績效評估流程
1，詳細的職位描述和對員工工資的合理培訓；
2.盡可能量化工作；
3.合理安排人員崗位；
4.評估內容分類
5、企業文化的建立，如何使人成為“人才”而不是“材料”是考核前要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作態度(主動、合作、團隊、敬業等。)、工作成果、工作效率等方面的評價；
9.將每個內容細化為壹些具體的等級，每個等級對應壹個分數，每個等級要用統壹的標準來描述(比如優秀等級必須是員工在同類員工中表現突出，需要用具體的例子來證明)；
10，給員工申訴的機會。
績效評估原則
1，公平原則
公平性是建立和實施人事績效考核制度的前提。如果不公平，就無法發揮績效考核應有的作用。
2.嚴格的原則
績效考核不嚴格，就會流於形式。糟糕的績效考核不僅不能充分反映員工的真實情況，還會產生負面後果。績效考核的嚴格性包括:要有明確的考核標準；要有認真的考核態度；應該有嚴格的考核制度和科學嚴密的程序方法。
3、單頭評價的原則
對各級員工的評估必須由被評估者的“直接上級”進行。直接主管最了解被考核人的實際工作表現(成績、能力、適應能力)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的評價意見不得擅自修改。這不排除間接上級對評價結果的調整和修正。單頭評價明確了評價的責任，使評價體系與組織指揮體系相壹致，更有利於強化業務組織的指揮職能。
4、公開結果的原則
績效考核的結論要向我公開，這是保證績效考核民主的重要手段。這樣做，壹方面讓考生知道自己的優缺點，讓考核成績好的人再接再厲，繼續晉級；也能讓考核成績差的人服氣，有進步。另壹方面也有助於防止績效考核中可能出現的偏見和各種錯誤，保證考核的公平性和合理性。
5、獎懲結合的原則
根據績效考核的結果，應該有獎懲，根據工作業績的大小和好壞有升有降，而且這種獎懲不僅僅與精神鼓勵有關。而且必須通過工資、獎金與物質利益掛鉤，才能達到績效考核的真正目的。
6、客觀評價的原則
人員評價要以明確的評價標準為基礎，以客觀的評價數據為目標，盡量避免主觀性和* * *感的滲透。
7、反饋的原則
評價結果(評語)必須反饋給被評價者，否則在評價中起不到教育作用。在反饋評價結果的同時，要向被評價者說明評語，肯定成績和進步，說明不足，為今後的努力提供參考意見。
8、差異原則
考核的等級要有明確的區分，對於不同的考核評語，在薪酬、晉升、使用上要有明顯的區別，做到考核* * *和鼓勵員工上進心。
9、信息對稱原則
任何信息對稱、易於監督的工作都適合績效考核。任何信息不對稱、不易被監督的工作都適合股權激勵。這是經邦薛中興在多年實戰過程中得出的結論。
問題7:管理者如何做好績效管理績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這壹直是業內的壹個認識。另壹方面，績效管理是管理者不願意做的工作，很多管理者對績效采取回避甚至厭煩的態度。這種狀況使得我國的績效管理始終處於較低水平，績效管理的作用沒有得到充分發揮，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。造成這種情況的壹個很大原因是績效管理實施的主體——直線經理，沒有很好地認識自己在績效管理中的作用，沒有處理好管理與績效管理的關系，導致執行不力，使得績效管理制度、政策、方案和流程無法很好地落地和有效執行。人們過去認為績效管理只是人力資源部門的工作。這個觀點只有三分之壹。其實員工的績效關系到整個企業。如此重要的任務不能只交給人力資源部。績效管理應該由部門經理、員工個人和人力資源部門共同承擔，盡管各方的職責不同。建立高績效的企業文化是從最高管理層到每個員工不可推卸的責任。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責，人力資源部門對過程負責。人力資源部門的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門的經理必須最終對其部門和員工的績效負責。聰明而專業的部門經理早就意識到，他們部門目標的實現必須依靠全體員工的投入和投入，因此他們積極配合人力資源部門管理部門和員工的績效。員工不應該是績效管理的旁觀者。績效管理關系到員工的切身利益，員工應該積極參與績效管理的每壹步。實踐證明，只有管理者、員工和人力資源部門都積極參與績效管理，才能實現最大目標，實現共贏。在績效管理中，直線經理是實施的主體，起著橋梁的作用。負責企業的績效管理體系和下屬的績效提升。如果直線經理不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效制度和政策也只能是水中之花，就像“雞肋”壹樣。因此，在實施績效管理之前，首先要團結直線經理的主體，統壹思想，讓他們真正發揮績效經理的作用，承擔自己的責任，做好自己的工作，讓直線經理真正動起來。只有各條線的管理者真正按照自己的分工行動起來，績效管理才能朝著預期的方向前進，才能真正落實，有效執行。首先，管理者應該註重與員工建立合作關系。管理者與員工的績效夥伴關系是績效管理的壹個創新和亮點，它將管理者與員工的關系統壹到績效上。在績效問題上，管理者和員工的目標是壹致的。管理者的工作是由員工來完成的，管理者的業績是通過員工的表現來體現的。所以員工績效的提高就是管理者績效的提高，員工的進步就是管理者的進步。績效讓管理者和員工真正站在同壹條船上，有風險，有收益，有進步，有發展。鑒於這壹前提，管理者有責任和義務提前與員工就工作任務、績效目標等前瞻性問題進行溝通。管理者在充分理解和認同公司長期規劃和戰略目標的基礎上，對企業年度經營目標進行分解，將員工的崗位和特點與指定員工的年度績效目標相結合。在這裏，幫助員工，和員工壹起制定績效目標，不再是額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的意願，因為管理者和員工是績效夥伴。在為員工設定績效目標時，管理者為自己設定績效目標，對員工負責，同時管理者也對自己負責。二、管理者應註重加強對員工的輔導。
問題8:如何做好企業經濟運行和績效管理1。要正確理解績效考核的概念。
很多人對績效考核的理解是模糊不清的，認為績效考核就是給員工打分排名。這種理解是不準確的，不完整的。績效考核應該是對前壹階段工作的總結，通過總結可以提高績效，實現發展。
2.需要明確的是，績效考核的目的是改善和提高績效。
很多企業領導和人力資源經理認為績效考核的結果應該與薪酬、升降、獎懲掛鉤，有壹定道理，但這不是最終目的。績效考核作為壹種管理工具，應該是壹個檢查、監督、發現問題、解決問題的過程。其最終目的是績效的改善和提升，從而促進企業的發展。如果企業管理者只關註員工的薪酬和職位變化，會使員工的心理處於不穩定狀態，影響其正常工作。
3、需要高層領導和其他部門的參與。
績效考核是整個企業的事情，單靠人力資源管理部門完成並不容易。它可能會觸及壹些人的利益，許多人會強烈反對。這需要企業高層領導和其他部門的參與，建立績效考核小組，公平公正。人力資源管理部門作為組織管理部門，要與企業領導和其他部門負責人溝通協調，使績效考核工作順利進行。
4.有必要建立壹個可行的績效考核管理體系。
績效考核是壹項系統的工作，不是壹次就能完成的。有必要建立壹個完善的、可行的績效考核管理體系。績效考核管理方案要切實可行，可操作性強，不能含糊不清，難以實施。對於績效考核計劃、關鍵指標的制定、溝通、考核、總結等都要制定明確的實施方案。
5.要制定具體的、可操作的績效考核指標。
績效評價指標應清晰、具體、易於量化、具有相關性和可操作性，使工作易於開展，評價結果相對準確。要針對不同部門、不同崗位、不同員工制定合適的考核指標，使考核指標具有很強的指向性，能夠最大限度地反映員工的工作成績。
問題9:如何進行高效的績效管理2013在直奔績效管理之前，壹定要花時間認真調查壹下擬設定績效的企業，然後確定企業適合哪種考核方式，是KPI、BSC還是OKR，適合具體企業，不能生搬硬套。選擇評價方法後，有針對性地設定評價值，然後試行，每季度後總結，動態調整，及時處理發現的問題，不斷完善評價機制，確保適合企業。
問題10:如何進行合理有效的績效管理1。通過調查分析，想清楚以下六個問題。
1.妳的公司是做的好，做的不好，做的多做的少，做的壹無所有嗎？
2.妳的員工有沒有抱怨過上級沒有給他壹個公正的評價，影響了他的發展？
3.妳的領導真的意識到員工激勵的重要性了嗎？這些措施是否有效？有效嗎？
4.妳的員工有哪些潛力沒有被挖掘出來？妳有什麽措施？
5.妳的員工有哪些缺點急需培訓和指導？
6.績效管理的軟環境是什麽？
第二，做好績效管理前期的宣傳。
1，廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。
讓管理者和員工明白，績效管理不是發給學生的考卷。它首先是壹種管理理念。要上升到表演文化的高度去理解。它所包含的各種評價方法和配套措施也是很好的管理工具，可以幫助管理者提高工作績效和管理能力，最終使公司和員工受益。壹個公司要實施績效管理，就要有勇氣和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者和員工變被動為主動，變要我做為主動。這樣，績效管理的實施才能真正有廣泛的群眾基礎，才能深入開展，才不會流於形式。
2.加強管理者績效文化的培訓和教育。
為管理者設定績效學習目標和任務，讓管理者真正掌握，在整個企業形成管理者學習績效、理解績效、自覺使用績效管理工具、積極倡導績效文化的氛圍。在公司高層的帶領下，外出參加專業培訓班和研討會，聘請咨詢公司和管理專家授課，對項目進行可行性研究。
3.將績效管理的關註點從具體的考核方式轉移到文化層面，真正在企業內部營造績效文化氛圍。
4.在公司成立績效管理項目領導小組，由“壹把手”掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為壹個大項目來抓，提升企業整體管理水平。實行“壹把手”和各部門經理負責制，分工明確，角色分明。根據項目管理的要求，制定長期目標和短期工作計劃，將績效項目的推進情況作為管理者的績效考核指標之壹，認真紮實地實施。
第三，設計科學合理的績效管理體系
績效管理的整體流程分為五個階段:準備階段、實施階段、評估階段、總結階段和應用開發階段。
1，準備階段
1)定義績效管理涉及的五類人:考核人、自己、同事、下屬、外人。
2)績效考核方法的選擇應考慮三個重要因素:管理成本、工作實用性和工作適用性。設計評價方法時的基本原則:結果和產出能夠有效測量，采用以結果為導向的評價方法；當評價者有機會和時間觀察需要評價的下屬的行為時，就采用行為導向的評價方法；以上兩種情況均存在，應采用其中兩種或壹種；以上情況都不存在，可以考慮采用面向質量特征的方法。
3)確定各類人員的績效評價要素和標準體系。
4)績效管理操作程序要求:評估時間和程序的確定。
2.實施階段
1)信息收集和數據積累。
2)征集要求:書面形式的證明；盡可能解釋行為的過程、環境和結果；收集和整理原始記錄；對原始記錄保密。
3)績效溝通與管理目的:讓員工知道目標，明確計劃，加強監督，及時指導。
3.評估階段
1)提高績效考核的準確性。六大偏差原因:標準缺乏客觀性和準確性；評估師不能拘泥於原則；觀察不全面，記憶力差；程序不合理、不完善；政治考慮；數據不準確。
2)包裝性能評價的公平性。人力資源部門應建立兩個體系；員工績效評估體系(監督、對策、評審、仲裁)；員工投訴制度(表達意見，抑制和減少矛盾)。
3)評價結果的反饋。反饋的目的是提高績效。為了有效地反饋評估結果，應與員工進行面談。...& gt& gt