克勞塞維茨的《戰爭論》中有壹句名言:“在無邊的黑暗中，放出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。”任很欣賞這句話，經常用它來告誡華為的“高級將領”，當華為遇到危機或者陷入困境的時候，這些“高級將領”要有能力在暗中發揮自己的作用，帶領華為的團隊前進。
華為的快速擴張導致成熟的管理幹部短缺。創業期湧現的壹批英雄，精通機器組裝和銷售，能很好地完成工程檢查和機器維護，已經不能滿足華為快速擴張的需要。因此，任在2009年的壹次演講中無奈地感嘆:“最大的困難是缺乏有成功實踐經驗的軍人和優秀幹部。”
任認為，華為已經處於全球化的關鍵時期。公司的戰略目標能否順利實現，主要取決於華為是否有壹大批能打硬仗、善於打硬仗的各級團隊領導，能夠“破象”似無止境的工作，充分利用自己的知識和技能，明確任務節奏，讓大家知道該站在哪裏，什麽時候休息，什麽時候起身繼續前進。
管理能力的提升，70%來自於富有挑戰性的工作實踐。壹個企業要想培養既會“打槍”又會“帶兵”的人，就要讓他們學以致用，在實踐中積累、總結、反思。因此，任主張所有華為人都要勇於沖上“正面戰場”，只有死裏逃生的戰場才能成為優秀的將軍。
就像發表在華為的文章裏說的:不要壹當上PL(項目負責人)就覺得自己在做管理，可以放松壹下業務。我們是高科技企業，不管什麽級別的主管，都要懂技術。帶兵的班長不會開槍，怎麽帶好這個班？
從65438到0996，張完成了在浙江大學的學業，成為華為的又壹批博士後員工。學歷上的優勢自然讓他成為了華為的關鍵人才，公司也希望他能早日獨立。但要想帶兵打仗，首先要學會自己開槍。
1998，華為開通寧夏第壹個省網，單板總是出問題，出故障。總部不得不集中所有軟件精英，氣勢磅礴地奔赴故障現場，上演了壹場“銀川會戰”的故事，張就是其中之壹。在此期間，張工作漫不經心，壹個字節壹個字節地閱讀程序，仔細對照標準，終於發現並解決了問題。回到深圳後，張成功說服領導開始大規模、全配置的測試環境。當時因為熟練的開發人員不多，只有兩個人，張切斷了NOTES系統，切斷了與10多名軟件人員的電話線。在4號樓壹個與外界隔絕的房間裏，我開始了為期壹個月的“集中營”生活:學會了建立軟件版本庫和版本控制，率先提出了建立“虛擬MCU”、“虛擬終端”等大網絡的設想，解決了雲南、福建的組網問題。
經過這段時間的“集中營”生活，這些“菜鳥”也成為了熟練的開發者。這種激烈的壹線作戰經歷提高了張的個人素質和領導能力，從而獲得了提升職位的機會。對於張這樣的經歷，任在《不要做短命英雄》中說:“我們會把沒有實際經驗的幹部調整到科級以下。基層沒做好，沒有敬業精神，可能就不會升職。”所以華為讓新員工去基層，派到壹些偏遠的地方幾個月或者幾年，讓他們從實踐中學習技能，做好崗位的任務，才有機會晉升。
除了豐富的實踐經驗，華為在新員工的培訓上也提倡“壹對壹”。報紙上有個華為人的故事。壹個汽車工人發現汽車的QCC(零件)環上總有毛刺，於是買了銼刀把有缺陷的零件的毛刺銼掉，這樣零件就可以100%合格了。
但他退役後，同批次零件大多不合格。原來他並沒有把自己的經歷告訴別人。這個故事在華為引起了很大反響，引起了華為管理者的關註。華為決定推行“全導師制”，通過“壹對壹”的方式，讓新員工有更多機會掌握常識和專業技能，快速成長為會“放炮”的人，從而快速培養出更多有能力的幹部。
學者阿維納曾經讓兩只壹模壹樣的小羊生活在不同的環境中。壹只小羊被關在水草邊上，另壹只小羊被壹只狼拴著。過了壹段時間，我驚訝地發現，兩只小羊的狀態完全不壹樣:養在水草邊上的小羊快樂而肥胖；不久後另壹只小羊也死了。
在企業管理過程中，如果領導像狼壹樣，整天盯著員工，不重視員工的感受，員工會感到壓力很大。這樣的員工如何高效工作？四川希望集團有這樣壹個工廠管理方針:“用母親般的關懷對待員工”，強調溫和對待員工的管理方法。
19年底，20世紀初，荷蘭飛利浦電子還是壹家小公司，但它尊重員工的意見，重視員工的感受。當時公司只要出臺涉及普通員工利益的重大措施，都會廣泛征求員工的意見。如果員工覺得不公平，公司會采取補救措施，甚至完全否定之前的決定。
任何企業都應該像飛利浦壹樣重視員工的感受。在團隊中，如果能讓辛苦的兄弟們得到適當的休息，幹部在獲得榮譽時能請他們吃飯，工作緊張時能買些水果表示慰問，員工就會有歸屬感，願意全心全意為企業奉獻。
2008年底，華為中東北非市場與財務部員工林忠(化名)身體不適。檢查結果是卵巢腫瘤，檢查時直徑超過7 cm，伴有癌癥。拿到檢查結果的林忠絕望了。此時，她還在擔心自己還有很多未完成的工作。
華為中東北非地區的部門和片區領導得知此事後，幫助林忠盡快辦理回國手續，讓她盡快回國做手術，並安排專人接手她的工作，讓她有壹段完全休息的時間做手術和恢復。回國後，中東北非辦事處領導經常給她打電話或發郵件開導，鼓勵她積極面對困難。手術前夕，她還接到了地區部門領導和同事的電話，不斷鼓勵和安慰她，詢問她是否需要幫助。在深圳做完手術後，林忠恢復得很快，回到了原來的隊伍。
如今，在華為的企業制度框架內，也有壹種“個性化的關註”。壹旦同事結婚或妻子生孩子，不能按時參加項目組工作，即使項目緊張、困難，主管也會讓其他成員壹起承擔工作。此外，華為還為那些身體不好的幹部提供更好的療養條件，以回報他們對華為的貢獻。
為了保證員工的身體健康，1997後，任正式提出，要持續實施嚴格、科學、有效的管理，逐步減少加班，保證員工的身體健康。任意識到，華為從零開始實行的加班制度損害了很多華為人的健康。現在，華為已經取得了壹些進步，公司有必要為那些負擔過重、身體不好的幹部提供休養條件，讓他們恢復健康。
管理大師德魯克說過:“管理的許多職能只有在沒有溝通的情況下才能實施和發揮。”的確，企業是壹個大家庭，企業中的每個人都有思想、感情、情感和想法，企業和團隊的壹切活動都必須依靠全體成員的適當活動來完成。作為管理者，如果妳能關心員工，妳會讓員工認識到並體會到自己高尚的人格，妳也能達到厚道、和善的效果。
要重視團隊成員的感受，就要為他們建立暢通的發泄渠道。定期與員工溝通，可以盡快消除員工的負面情緒，讓員工以正確的態度投入到工作中。比如松下日本公司為了讓員工發泄不良的工作情緒，在各分廠的吸煙室都有松下幸之助的人體模型。每當員工抱怨工作時，可以肆無忌憚地“打他”，甚至用竹竿打“他”。
有壹次，華為總部財務部的幾個年輕員工在電梯裏抱怨，說公司為什麽不在R&D基地建立壹套財務制度，免得因為出差報銷在基地和總部之間跑來跑去。不知不覺，電梯已經到了七樓，這是總裁任的辦公室。等他們反應過來的時候，任正站在電梯口壹聲不吭。這些人突然被嚇壞了，認為這將是壹場災難。我沒想到任會獨自走開。十天後，華為真的在R&D基地建立了財務系統。這樣他們就不用兩地奔波了。不久之後，華為也成立了意見收集中心，向員工征求意見。
抱怨本身就承載了員工對團隊或企業的期望。作為管理者，如果妳能成為壹個掘金者，關註員工的抱怨和抱怨，妳就能找出員工的積極期望，營造積極的團隊氛圍。因此，任在“不要試圖成為壹個完美的人”的演講中指出，華為人應該互相關心，特別是各級黨組織的支部書記和成員，應該與員工多交朋友，與他們促膝談心，共進晚餐。他還特別指出，希望在非洲條件不好的地方，華為幹部能請成員出去吃頓飯，增加友誼。
從2008年下半年開始，華為集團首席財務官兼首席員工健康安全官季平就壹直在給員工發郵件，提醒他們註意安全和作息。此外，華為集團還成立了健康指導中心，規範員工的飲食、飲水、辦公等健康標準和疾病預防工作。為員工提供健康和心理咨詢服務。華為還專門針對員工的身心問題制定了職業健康計劃，確保員工有充沛的精力和健康的身體。
每個員工都有自己的情緒和想法。不良的情緒和想法會消磨員工的工作激情，影響團隊氛圍。所以，優秀的管理者要善於做到以下幾點。
(1)管理者要盡可能與員工面對面溝通，直接了解員工的心理變化，第壹時間做出反應。
(2)管理者要做好傾聽者，樂於溝通，隨時發現員工的困難，有助於維持和諧的團隊氛圍。
(3)管理者要善於觀察員工，了解員工的能力和特點，將員工安排在合適的崗位上。
無論在生活中還是在工作中，每個人都不可避免地會遇到挫折。當目標差距越來越大的時候，如果下屬不能正確看待挫折，理解挫折，往往會停止工作，信心和積極性降低。作為管理者，壹旦對陷入“低潮”狀態的下屬置之不理，任由他們萎靡不振的情緒肆意蔓延，下屬就很難迅速擺脫，進而影響整個團隊的績效。所以，管理者要讓下屬看到“希望”。
索尼某分公司的隨身聽因為產品質量問題被客戶投訴。分公司及時調查分析原因後，立即派人解決。我以為事情就這樣結束了，但沒想到這件事傳到了董事長盛田昭夫的耳朵裏。分公司經理知道它遇到了大麻煩。
盛田昭夫得知此事後，立即召開了董事會，當著所有人的面嚴厲批評了負責該產品生產的經理，並要求其他人引以為戒。經理是在索尼工作了近20年的老員工。他可以被認為是壹位受人尊敬的老兵。他在這種場合第壹次受到羞辱，忍不住哭了。事後經理心情不好，覺得公司不再信任他，就把辭職信交給了上級，準備辭職回家。他的上級對他說:“主席也不能這樣。他壹直沒有忘記妳這些年的豐功偉績，他甚至讓我請妳喝壹杯解悶！”
喝完酒，經理心裏舒服多了，覺得董事會還沒有完全放棄自己。他回家後，他的妻子說:“妳們公司真的很看重妳，連我們結婚20周年紀念日妳都忘了，但公司還記得，妳看，董事長特意派人送花來了。”經理聽了這話，徹底打消了辭職的念頭，重新燃起了對工作的熱情。金子是不夠的，人無完人。任何團隊都是不講道理的，人也是。任說:“不要試圖做壹個完美的人，做壹個完美的人是很痛苦的。我們應該發揮自己的優勢，讓自己有信心成為壹個對社會有益的人。”領導壹個團隊也是如此。不要試圖讓每個成員都成為管理者想象的完美的人。要求完美會增加員工的心理壓力，讓他們看不到“希望”，管理者也帶不好整個團隊。任知道，華為的大部分員工都是知識型員工。他們比普通員工有更強的成就感。他們看重個人的成就遠遠超過金錢，他們渴望得到別人的關註。為了維護團隊的完整性，任要求華為幹部不要過分關註員工的缺點，不要給員工太大的工作壓力，而要更多地關註團隊成員的優點，增強他們的信心，包括活下去的信心，活下去的信心，讓他們看到自己在公司的價值和希望。
2004年，楊健(化名)加入華為的產品開發團隊，擔任項目主管。由於市場的收縮，戰略調整後的團隊從80人變成了30人，然後22人陸續離開，只剩下8人。團隊突然失去動力，員工開始擔心個人發展，對團隊失去信心。如何帶好這樣的團隊？
楊堅決定先穩住軍隊。他特意安排了壹個飯局，和員工推心置腹的交流，把團隊的獨特價值明確給大家。楊健告訴工作人員:“現在，我們真的只有八個人，但我們每個人都是傳輸網熟悉市場發展的唯壹血液。只要有壹天市場的號角再吹響，我們就壹定會是領路的領頭羊。只要我們堅持，就壹定能等到那壹天。”晚宴後，員工們重新燃起了工作熱情。
很多員工習慣性地把工作中的挫折當成壹種失敗，壹種災難。面對挫折，他們往往會陷入焦慮和悲傷的情緒，甚至選擇放棄自己的生活。所以，作為管理者，我們要像楊健壹樣，幫助下屬重拾工作激情，告訴他們，只有經歷挫折的考驗和磨煉，才能在以後的工作中更加順利地前進。
華為的維護項目組剛成立的時候，很多成員沒有維護經驗，面對客戶膽小脆弱。作為項目組的負責人，曾權(化名)意識到，他必須和這些人並肩作戰。2006年，開發部調了三個新員工到曾權的項目組。這個時候正好吉林的網絡有問題，客戶要求現場定位。考慮到員工A在業務上負責支路，技術過硬，曾權安排他去工地出差。a聽說要去現場定位客戶的機房，非常害怕，顯得沒有信心。於是曾權把整個項目組召集起來，把問題重新梳理了壹遍。他們壹起找出問題，列出詳細的清單，並進行簡單的練習。第二天走的時候，員工A信心滿滿，不到兩天就把問題解決了。
成功大師拿破侖·希爾曾說過:“壹個人經歷了多少挫折和磨難，這並不重要。重要的是他能不能從每壹次挫折中吸取教訓，把它當成成功的好機會。”要鼓勵下屬把挫折當成成功的轉折點，深刻反思，總結壹些教訓，重新凝聚力量，抓住挫折提供的轉折點，積極調整目標，繼續前進。
在企業管理中，讓下屬看到“希望”是壹種重要而廉價的“權力投資”，往往能獲得意想不到的效果。具體來說，管理者需要註意以下幾點。
(1)不要強迫下屬做不可能的事。
(2)積極鼓勵和表揚下屬的創新活動，給他們更多的表現平臺，盡可能讓下屬用自己的方式發揮自己的才能。
(3)當下屬犯錯時，盡量不要當面責備，而是在表揚中給予適當的責備。
(4)責備員工後，要采取善後的方法，比如可以用其他話題表揚員工。
松下幸之助曾經說過，“作為經營者，妳必須做好承擔絕對責任的心理準備。不管是100員工還是200員工，甚至是1000員工還是2000員工，責任還是由他壹個人承擔。既然他站在最高的位置，壹切都是他自己的責任。這個道理是永恒的。”松下幸之助的大意是，作為管理者，壹定要有強烈的責任感，用言行向下屬傳達自己的方向，凡事以身作則。
熟悉聯想的人都知道，公司有個規定:20人以上的會議，不管職位高低，只要遲到，都要站壹分鐘。
第壹個被處分的是柳傳誌曾經的老領導。站在罰站的時候，他緊張得不得了，汗流浹背，柳傳誌自己也是汗流浹背。為了不讓領導丟臉，柳傳誌當著大家的面對老領導說:“妳先在這裏站壹分鐘，晚上我在妳家站壹分鐘。”事實上，就連柳傳誌自己都被罰過三次，其中壹次就是因為電梯壞了。他被困在裏面，讓別人向他請假。結果沒發現人，就“錯判”了。
妳怎麽“做”，下屬就會跟著“做”；妳如何對待領導，如何處理與其他部門的關系，下屬也會受到影響，開始模仿。作為管理者，妳必須言行壹致。如果柳傳誌總是說開會遲到要受罰，但不小心被耽誤了，他就簡單地說壹句“算了”，那麽遲到受罰的規定就只會是壹紙空文。
某公司銷售部規定:“員工與客戶洽談業務時要註意節約電話費，盡量長話短說。如果電話交談超過五分鐘，他們應該使用傳真。”
剛開始員工還能嚴格遵守規定，但到月底電話單出來的時候，總經理直接打電話超過五分鐘的多達30次。漸漸地，其他員工的電話溝通時間也逐漸延長。壹開始員工有各種理由，比如“客戶需求”“時間沒控制好”，後來連原因都沒找到。很明顯，總經理的行為違反了公司的規定，他言行不壹。在員工眼裏，既然國家官員可以放火，為什麽老百姓不能點火？所以很多人都會跟著這種行為走，結果可想而知。
優秀的管理者就像壹只雁隊的“領頭雁”。其他成員的目光都會盯在“領頭雁”身上。“領頭雁”飛到哪裏，大雁就飛到哪裏。華為的成功，離不開包括任在內的每壹位華為管理者，像華為的項目主管壹樣，以“以身作則，從我做起”的精神，在極其艱苦的條件下壹步步跋涉。
1996年，華為ETS成功進入海南，到9月份，已經能夠覆蓋整個海南省。為了滿足公司“十月”完成省放令的要求，萬寧縣將ETS圓桌全部售出，最終向用戶承諾國慶可以使用該號碼。
由於海南屬於亞熱帶，熱帶風暴集中在第三季度，臺風不斷，9月底發生了壹次臺風。為了兌現對最終客戶的承諾，客戶主管要求劉仆(化名)領導的項目組在28日之前完成ETS塔的安裝。雨還下得很大，風速又很大，安裝鐵塔有風險。沒人願意爬上去安裝，局裏的工程師急得不得了。見此情景，劉仆脫下雨衣，二話沒說，爬上了30多米高的鐵塔。項目組的人看到後，都站在塔下，昂著頭，張開雙手，生怕他掉下去，還時不時喊壹聲:“小心，劉仆！
最終，劉仆完成了安裝任務，項目組如期實現了工作目標。壹年後，當劉仆再次回到萬寧縣時，賬戶主管看到了他，抓住他，擁抱他，就像久別重逢的兄弟壹樣。
美國女商人玫琳凱說，“人們經常模仿管理者的工作習慣和修養，不管他們是好是壞。”如果管理者能夠在制度面前帶頭示範，在工作中以身作則，那麽這種熱情和精神就會影響到他的員工，大家都會以他為榜樣。如果華為的幹部不能像劉仆壹樣在困難面前沖鋒陷陣，而是把困難的重擔留給下面的員工，那麽團隊就會不和諧，華為也不會長久。
華為的“全導師制”規定，只要下屬有問題，都是導師的責任，導師不僅可以升職，甚至可以降職。“全程導師制”充分體現了華為對幹部“言傳身教”的要求。
作為壹個部門或企業的負責人，管理者的工作習慣和素養總能被下屬關註，甚至模仿。所以，優秀的管理者要用個人魅力和影響力去激勵下屬，做好表率。
(1)管理者在做每壹件事的時候，都要以管理者的身份要求自己，比普通人更有條理，做好表率。
(2)遇到困難敢於承擔責任，努力工作；在成功面前，我們不僅要追求個人享受，更要懂得與人分享。
(3)對於那些平時表現很好，已經成為模範員工的員工，要時刻提醒他們註意自己的言行，繼續為其他員工起到帶頭作用。
(4)分階段反思自己，反思工作中是否有錯誤或不合適的地方，然後及時改正。
反饋是指管理者在溝通過程中對員工表達的信息做出反應的行為。如果管理者的反饋不及時或不到位，不僅會導致員工對管理者給出的信息產生誤解，還會扼殺員工與上級交談的欲望，降低員工的工作積極性。這樣很容易讓團隊成員各自為戰，掃盡門前雪，嚴重削弱團隊的競爭力。在企業管理中，很容易出現這樣的情節:管理者每天不停地罵員工“笨得像豬”，員工不知道管理者每天在想什麽，他們認為管理者每天都在說“鳥語”。
其實這都是因為管理者和員工沒有建立有效的溝通渠道，“鳥”發出的信息不能準確及時的傳達給“豬”，沒有好的渠道讓“豬”及時了解。最終管理者和員工之間對企業的未來、發展前景、價值觀的理解都沒有達成。由此可見，及時反饋和溝通是多麽重要。
雖然很多管理者已經開始重視反饋，但它仍然是壹個容易被忽視的問題。曾經有人做過壹個專門的社會調查，結果顯示47%的員工反映至少每隔壹周可以得到壹次反饋。
黛西是安迪的下屬。因為最近業務發展不是很順利，雖然她還能熱情，但是見客戶的時候還是很沮喪，讓她吃了不少苦。因此，她希望能有機會得到銷售專家的指導，以提高自己的業務能力。最後，他想到了他的上司安迪。
當主管安迪過來詢問黛西最近的業務進展時，黛西對安迪說:“這個周期的業務進展並不順利，我甚至在想我是應該留在業務部還是請調到別的部門。”安迪看到黛西時什麽也沒說，黛西情緒低落，連連搖頭。徑直回到辦公室寶藏後，安迪想，難道黛西對推廣業務不感興趣嗎？雖然我很想教她如何高效開展業務，但我還是尊重她的個人選擇。壹周後，黛西如願收到了被調到其他部門的通知。事實上，黛西並不想被調到其他部門，但她渴望得到建議。安迪雖然有意培養黛西，但因為沒有給予及時有效的反饋，誤解了黛西的“暗示”，最後兩人都不歡而散。
黛西的案例讓我們明白，管理者要對團隊成員的言語和表現進行及時的反饋，讓員工第壹時間知道自己的表現，避免付出努力卻得不到理想的工作結果。
松下電器公司社長松下幸之助有壹次請壹位客人去西餐廳吃飯，大家都點了牛排。當和他壹起去的幾個人吃完所有的牛排後，他留下了壹半。他擔心做牛排的廚師看到牛排只吃了壹半就被送回廚房，會誤以為他的牛排沒做好。於是他讓助手把廚師請到他身邊，很內疚地對他說:“妳的牛排真的很好吃，但是我已經80歲了，胃口不如以前了。並不是因為妳的廚藝。”
廚師看到大名鼎鼎的松下電器總是那麽體貼和平易近人，非常感動，幾個跟他壹起去的人也被松下先生的人格魅力所吸引，情不自禁地鼓起掌來。
只有了解士兵的將軍才能帶領軍隊走向勝利。同樣，壹個了解員工的經理也能很好地領導整個團隊。如果松下幸之助沒有及時反饋的意識，會讓下屬產生誤解，會因為自己的勞動成果沒有得到認可而感到難過，從而失去之前的工作熱情和信心。幸運的是，松下幸之助知道他的“兵”，所以他帶領他的團隊取得了非凡的成就，最終得到了“經營之神”的稱號。
在華為，有很多部門，包括市場部、R&D部和服務部，每個部門的領導都需要管理大量的員工。作為管理者，如果不能及時給員工反饋，員工就不能準確把握管理者的意圖，就會各行其是，與目標漸行漸遠。積極的反饋可以幫助員工走出困境，讓他們覺得對管理者和團隊有價值。這樣，既能激發團隊成員的積極性，又能營造積極向上的團隊氛圍。
黃傑(化名)是華為項目經理。他接手PM的工作不久，就感覺團隊成員有了壹點變化。只是兩個平時對工作非常熱情的人沒有以前那麽積極了。當黃傑詢問PL時，結果是壹個原本計劃在下個季度開始的新項目被叫停了。壹時間大家都很迷茫，得知項目處於緩沖期，大家壹下子找不到方向。黃傑知道問題出在自己身上，於是馬上召集團隊成員解釋:“計劃項目之所以停下來，是公司根據市場調整決定的。現在，我們的首要任務是加強後端關註，解決生產和交付的問題。”因此，黃傑立即安排項目組成員到後端學習，以便他們可以有事可做。這樣，到了壹個陌生的環境，需要學習新知識的時候，項目組成員終於發現自己忙起來了，舊的工作勁頭又回來了。
華為的成功離不開科學的團隊管理理念。每當項目處於緩沖期，管理者都能準確找到著力點，通過與員工和團隊力量的及時溝通和反饋，克服很多困難。可見，在團隊管理中，反饋的作用是不可估量的。在1998的管理要點中，任強調高級管理幹部要實行走動式管理。任認為，管理者不應該只是坐在寬敞明亮、位置最好的辦公室裏，每天聽報告。而是要多走動，積極與員工溝通反饋，了解員工的想法，讓員工對自己的目標做出正確的判斷，而不是壹味的遠離“現場”，容易形成“冤案”。
在團隊管理中，及時反饋給下屬，可以讓下屬看到管理者重視他們的感受，讓他們願意與管理者分享信息，有利於團隊建設，但管理者也要註意以下幾點。
(1)管理者要註意反饋的及時性，對下屬的言語和表現要及時反饋。
(2)管理者應采取積極的反饋態度，從而營造良好的氛圍。
(3)反饋要有針對性，妳要明確表達自己的觀點。抽象或模糊的反饋會讓下屬無所適從，不理解管理者的真實意圖。