國內有壹個體育品牌，連續贊助中國奧運會16年。它從福建晉江的家庭小作坊變成了全球運動品牌巨頭，現在它已經超過了李寧，成為耐克和阿迪的競爭對手。
它就是與奧運會壹同崛起的國產運動品牌安踏，也是北京冬奧會頂級賽事的官方合作夥伴。
在冬奧會的65，438+05個項目中，安踏為來自中國的65，438+02支隊伍建造了比賽設備，是為中國國家隊提供最多設備支持的運動品牌。
安踏是如何壹步步達到現在的位置的？這是值得談論的。
1980年，耐克創始人菲爾·奈特抱著中國市場“1億人口和20億英尺”的想象，帶著他的員工到上海與中國田徑隊談合作。在這次中國之行中，他們確認了兩件事:簽約中國田徑隊和找到五家代工廠。
耐克早期的生產商主要在日本，但隨著生產成本的上升，耐克將目光轉向了生產成本更低的中國沿海地區。
在此期間，福建晉江依托當地僑鄉的獨特優勢，開始以“家庭聯合生產”和“手工作坊”的形式生產第壹批制鞋企業，這些企業代表其制造商生產海外運動品牌的產品。
安踏創始人丁就是其中壹位企業家。他曾經當過兵，退伍後回家做小生意，走南闖北經驗豐富。
年，丁賣掉了糧食、牲畜等壹切可以換錢的東西，又從親戚朋友那裏借來6萬元，和十幾個村民合夥辦了壹家鞋廠。
1987年，17歲的丁世忠初中畢業。他決定在外闖蕩，帶著父親贊助的1萬元和600雙家鄉鞋只身前往北京。
在北京，他的鞋子質量好，產品回購率高，很快就在北京站穩了腳跟。但丁士忠發現那些品牌鞋的價格比他自己的高出幾倍，這激發了丁世忠建立自己品牌的靈感。
北漂四年後，1991年，他帶著賺到的20萬回到家鄉，並說服父親創立了自己的品牌。利用這個機會，我的父親和早期的合作夥伴單幹，並與我的兒子壹起創建了“安踏”品牌，這意味著“安心創業，腳踏實地”。
當安踏建立自己的品牌時，後來的晉江鞋，如特步、361、喬丹、匹克、德爾福和紅星鴻星爾克等主要為“外國品牌”代工，而安踏開始生產自己的品牌，並以代工為輔。
當時國內運動品牌的發展方向與李寧基本壹致，因為當時李寧已經是國內知名的運動品牌。早在1990，李寧就成為了亞運會的贊助商，並以200萬元的價格獲得了亞運會的火炬接力權。
這些晉江鞋廠後來的發展路徑都受到了李寧的極大啟發，李寧壹度將李寧視為超越的目標。
1994年，安踏（福建）鞋業公司正式成立。丁·和睦把公司交給他的孩子們照顧，並逐漸退出管理層專心做慈善。
1997期間，東南亞金融危機爆發，晉江很多鞋廠倒閉，但此時安踏已經在全國各地開設了2000家加盟店。安踏在眾多晉江鞋企中脫穎而出。
1999年，當年利潤為400萬時，安踏拿出80萬元與孔簽約。
2000年，孔在悉尼奧運會上奪冠，安踏順勢在央視體育頻道做廣告。孔穿著安踏自主設計的運動鞋，上面寫著“我選擇，我喜歡”的廣告語。
憑借強大的營銷和奧運冠軍的代言，安踏成為家喻戶曉的民族品牌，其營業額從當年的2000萬英鎊飆升至2億英鎊。
耐克贊助中國田徑隊從1984。在1988和1992兩個奧運周期內，耐克、阿迪、水野彩香等國際運動品牌在國家體育總局的指導下成為多個國家運動隊的專業器材贊助商。
1992巴塞羅那奧運會期間，中國運動員幾乎所有的專業裝備都是由這些國際運動品牌贊助的。
盡管中國的運動制造商在為外國品牌代工的過程中逐漸積累了經驗和資本，但他們也開始專註於塑造自己的品牌價值，並深入專業運動裝備領域。
但是國家隊對中國品牌產品的接受度很低，大家都習慣了那些國際品牌，生怕換國產品牌影響成績。
2000年，耐克專門為NBA球星設立了球鞋實驗室，並為球員定制了壹雙球鞋。它已經在實驗室中測試了數千次，這樣的實驗數據積累是中國體育制造商所不具備的。
無奈，中國品牌只能贊助中國體育代表團的獲獎服裝和禮服。
2005年，安踏提出“永不止步”的口號，並斥巨資組建科研團隊，成立“安踏體育科學實驗室”，針對不同的運動項目組建相應的科研團隊，成為國內體育領域第壹家國家級企業技術中心。
之後，安踏長期與國內頂尖科研院所和專家合作，積累了自己的專利壁壘。例如，在中國、美國、日本、韓國、意大利等國家建立五個全球設計中心；與清華大學、中國標準化研究院等高校或研究機構合作。
2007年，安踏在香港上市，公司從家族企業轉變為上市企業。當時募集資金超過35億元，創造了當時體育用品之最。隨著產品力的提升，安踏開始更積極地嘗試贊助。
丁世忠英雄般地贊助了CBA，並承辦了CBA的明星賽、新秀賽等次級比賽，從而獲得了更多的品牌曝光機會。
2008年北京奧運會，丁世忠想借機贊助奧運會，但當時阿迪達斯財大氣粗，連續贊助，以6000-8000萬美元的投標價成為2008年奧運會中國代表團的贊助商，並以500萬美元提前預定了12的合作機會。
丁世忠實在咽不下這口氣。他咬緊牙關，跺著腳，決定與阿迪達斯爭奪贊助。傳聞他投資6億元人民幣，獲得2009-2012年奧運會的壹攬子贊助商，成為中國奧委會（COC）最高級別的“戰略合作夥伴”。
當時，安踏壹次性投入如此之大，連奧委會都懷疑安踏的實力。
2012年，安踏續簽贊助協議，成為裏約奧運會周期的“運動服裝合作夥伴”。丁世忠說:“贊助中國奧委會後，我們站在了中國體育用品行業的制高點。”
2009年至2016年，安踏與中國奧委會合作後，安踏營收增長超過120%，凈利潤從1255438+0億元上升至23.86億元。
2017年，安踏簽約2022年北京冬奧會官方合作夥伴，將體育屬性與奧運IP緊密綁定。
如今，隨著奧運會的曝光和推廣，安踏已成為世界級品牌。安踏設計的不同主題的獲獎服裝已與112位奧運冠軍壹起登上領獎臺。時間證明，丁世忠舉辦奧運會的戰略和決心是正確的。
正好回應了壹位網友的壹句話:我不怕耐克和阿迪，但我怕安踏帶國旗。
對於中國的運動品牌來說，2008年北京奧運會和2012庫存危機是兩個重要的轉折點。
2001年，北京申奧成功，國內運動品牌借奧運紅利擴產開店占領市場。2008年奧運會結束時，李寧、安踏等六大國產運動品牌門店數量突破5000家，掀起了全民運動熱潮。
因為這些企業當時還定位為“體育用品批發商”，以為批發完了就完成了銷售任務。他們沒有了解零售終端的情況。平時倉銷比3-5倍，在熱潮沖擊下高達10倍。
2009年，國內第壹品牌李寧在中國市場的收入超過阿迪達斯，達到84億元，但在2011之後開始壹路下滑，直到2015才扭虧為盈。正是在這壹時期，安踏超越了李寧。
2012年，安踏的營收和凈利潤也出現了上市以來的首次下滑。丁世忠借此機會將公司的定位從品牌批發轉變為品牌零售，並向百麗、達芙妮等企業學習零售改革的經驗。
事實上，在此之前，丁世忠就有轉型之心。他在2007年至2009年擔任阿迪達斯的代理商，他實際上已經了解了國際品牌對品牌和渠道進行科學管理的方法。
丁世忠通過信息化實現了全國大部分專賣店的信息統壹和同步，將零售標準統壹到全國所有門店，高管跑遍全國地級市，推動零售落地，了解用戶的各種問題。
2012年和2013年，安踏對其零售業務進行了轉型。2014年實現凈利潤17億元，而特步和361度同年凈利潤僅為4億左右，李寧虧損781億。2008年，安踏的營收是李寧的69%，2016年是李寧的1.6倍。
成功轉型讓安踏不愁生存，而是謀求發展。多品牌戰略是安踏走上國際賽道的關鍵選擇。
2009年，意大利老牌企業FILA在中國市場舉步維艱。安踏借此機會從百麗手中接受了FILA在中國的業務，並斥資6億港元收購了FILA在中國的商標使用權和特許經營權等所有權益，將自己定位為時尚運動。
丁世忠沒有高調宣布收購斐樂中國業務。在很長壹段時間裏，大量消費者並不知道FILA和安踏之間的關系。FILA獨立運營，采用完全直營的零售模式，需要三年時間才能從經銷商手中收回所有門店。
從2009年收購FILA到2019年中期，FILA的營收為65.4億元，占集團貢獻的44%，安踏主品牌貢獻了51%，可見FILA單壹品牌對安踏的重要性。
或許丁世忠自己也沒想到，這個品牌在自己手裏重新煥發了生機，也為安踏開啟了高端運動品牌之路。
FILA的收購嘗試讓丁世忠在buy buy的收購之路上壹飛沖天，先後收購日本高端品牌DESCENTE、韓國戶外運動品牌KOLON，甚至斥資360億元收購芬蘭Amaffen Sports。它的始祖鳥，被稱為戶外品牌的愛馬仕，也處於愛馬仕的水平。
丁世忠說:“以中國公司的品牌運營能力，在30年內制造壹個始祖鳥或威爾遜的可能性幾乎為零，而通過收購，以中國市場的潛在空間，有可能完成徹底的轉型。”
正是這些高端品牌的加入，讓安踏超越了李寧，接近耐克集團和阿迪達斯集團在中國的銷售額，安踏也成為了壹家國際集團。
寫在最後:
加強收購是壹條捷徑，但這條路能走多遠取決於企業的領導者。在國內運動品牌中，李寧選擇做強勢主品牌，而安踏則選擇通過收購發展多品牌戰略。
壹個向左走，另壹個向右走。希望他們都能闖出壹條做大做強國產品牌的道路，讓自己有底氣有實力。