供應商由誰負責評選
由於逐年來產品的毛利（Margin）愈來愈低，客戶對產品、材料及服務品質的要求逐漸提高，企業內部面臨降低庫存的***識，以及愈來愈多可供選擇的國際供貨來源，企業必須與其供應商***同面對強大的競爭壓力，如今國際間的競爭在品質及成本水準逐漸拉近的情況下，已不再只是比誰的價格低，而是比較彼此供應鏈（Supply Chain）的績效，所比的是誰的速度快，誰的服務好。於是選擇供應鏈上適合的供應商成員則是非常的重要關鍵。
供應商的評選有許多種方法，最簡單的方法便是由采購人員自己負責決定。不過，次僅限於標準品及低金額的采購。對於跨國性的采購以及依買方規格訂制及復雜制程產品的采購，通常會以跨功能小組（Cross-Function Teams）或商品小組（Commodity Teams）的方式來進行。跨功能小組常為壹時性的任務編組，按采購案的性質由采購、物料管理、工程或研發、品質或財務等單位推派人員所組成評選小組。商品小組則為常設性組織，也是跨功能小組的壹種，組成份子與跨功能小組相似，主要是為節省成本目的而設置，大集團公司的商品小組並設有Commodity Manager壹職來統籌集團內部的需求。
供應商評選的要項
對於供應商的評選，采購人員必須進行適時的訪視，並觀察這個供應商是否具備執行合約的能力，在財務上是否有困難，品質系統是否完備，公司的組織與管理是否良好，以及目前勞工的狀況是否穩定。如此方能確保所選擇的供應商有能力符合公司的需求，並可以在適當的時間內，以適當的價格及正確的數量，提供符合品質要求的產品與服務，至所指定的地點。
由於中國人向來以節儉為美德，“開源必先節流”也是奉行不渝的法則。因此，采購以價格為導向，壹直都是傳統的公司老板或采購人員優先考量的因素。但是，隨著社會結構的改變，品質要求的逐漸提高，價格固然是重要因素之壹，品質的要求、交期的準確、售後的服務等等也愈形重要。因此，愈來愈多的采購人已經有“總成本（Total Cost）”的觀念：C=f（Q, D, S）也就是購買的價格和品質、交期、數量、服務皆有連帶的關系。所以有時價格並不是評量供應商的唯壹指標。如何在眾多的供應商中挑選最合適的配合廠商，除了上述的QCDS（品質、價格、交期、服務）之外，下列幾項常用的分析供應商的方式，亦可提供采購人員作為評選的參考：
（壹）廠商執行訂單的能力
不論義務或推銷人員如何推薦自己的產品或服務，想要了解供應商的真實狀況，采購人員還非得親自走訪壹趟不可。有些公司紙上作業完美無缺，實際拜訪時卻發現機器設備老舊、人員素質低落、生產線閑置或倉儲物料囤積等問題。因此，現場勘察（Supplier Visit）是壹項必要的步驟。執行勘察時可留意以下幾點：
（A）訂單的數量和比例
首先要了解的當然是供應商總體產能是否可應付公司的需要？采購者采購的數量占供應商的比例有多少？如果采購者購買的總數量占供應商的大宗，供應商多半會全力配合；反之，則采購者需留意供應商是否會在訂單過多時犧牲采購者的利益。
（B）接單時間與交期
供應商平均接單的時間多長？需不需要花很多時間跟蹤催貨？供應商可否在期限內交貨？是否有足夠的設備和產能供貨？
（C）品質狀況
供應商所使用的機械設備是否可以達到我們要求的品質和可靠度？有沒有書面記錄？退貨數量多寡？其它同業之間是以何種方式來評量品質優劣？
（D）生產力
對於壹個企業而言，不斷追求進步是永續經營的原動力。因此，企業必須不斷努力，以期達到更有效率、更有效能以及熟練度提高的三大目標：
1．更有效率（Efficiency Improved: Output ?0?3, Input ?0?4）減少投入的成本（如人員、物料、設備等）但仍然保持同樣的產值。
2．更有效能（Effectiveness Improved: Output , Input ?0?3）投入的成本不變，但是增加生產力、提高產出。
3．提高純熟度（Proficiency Improved: Output , Input ?0?4）降低投入的成本，同時產出增加。
因此，評量供應商的生產力可以借用輸入和產出的公式來評量：
生產力=產出 / 輸入（Productivity = Output / Input）
壹個不斷尋求改進、促進生產力提高的企業將是未來良好的合作對象。
（E）適應性或彈性
所謂彈性（Flexibility），是指願意接受或主導“變動”的能力與意願。壹般而言，不倫是個人或是企業皆有惰性，討厭改變而希望維持現狀。除非到了萬不得已，壹般員工及企業個體皆不習慣，甚至排斥任何改變或改革。然而這種接受並適應改變的能力對企業而言，卻是非常重要！否則壹成不變的公司易流於思想與制度的僵化，必定難以面對高度競爭的時常變化而遭受淘汰。
采購人員在評量供應商的“企業彈性”時，可以由以下兩點來衡量：
1．制度面：企業內部組織是否健全？制度是否過度僵化或官僚？有無應變突發狀況的能力？
2．文化面：企業是否以客戶為導向？是否願意接受改變？唯有拋棄成見並以客為尊，方為永續經營的企業體。
（F）廠商的客戶資料
供應商過去曾配合過哪些客戶名單？有沒有推薦函？通過供應商的其他客戶資料與查詢過去的表現，可以用來作為品質或服務的參考。
（二）供應商的財務狀況
當選擇壹個供應商時，財務狀況是壹個相當重要的考量因素，因此在做財務分析時，可邀請公司內部資深財務或會計人員***同參與。通常用來評量供應商的財務結構會用以下的財務報表：
（A）資產負債表（Balance Sheet）
資產負債表顯示在某壹時點（12月31日或6月30日）公司擁有的總資產和總負債。資產包含現金、銀行存款、存貨、應收帳款等；負債則包括應付帳款及公司借款等。由資產負債表中可看出企業資產與債務的結構。
（B）損益表（Income Statement）
損益表指的是壹段時間內（通常是壹年），銷售總額扣除銷貨成本後的凈利。也是壹個企業經營的績效和成果。
（C）財報（Annual Report）
壹個公開上市的公司在每年年底都會出年報，詳細記載公司相關的財務報表。通常業包括資產負債表和損益表，還有股東權益、現金表等。除了記載當年的資料外，往往也涵蓋過去壹、二年的經營成效。
（D）信用調查報告
對於壹個從未合作過的廠商而言，信用調查是采購人員經常使用的壹個方法之壹。如委托美商鄧白氏（Dunn & Bradstreet Report）等等。
（E）財務比率
常用來分析企業經營成效，包括毛利率（Gross Profit Ratio）、凈利率（Net Profit Ratio）、流動比率（Current Ratio）、存貨周轉率（Inventory Turnover）等等，可用來和同樣產業的企業行號相比較，專業的財務或會計人員可通過此判斷供應商其財務結構是否健全（相關比率明細請參考附件壹）。另外，也可由供應商的財務報表中的資料來計算“Z-Score（Z積分）”（請參考附件二），以預測供應商是否可能有倒閉的危機。
（三）供應商的會計制度
如何判定供應商的會計制度是否健全，可以由下列三點來分辨：
（A）供應商的會計系統可否有能力依據不同的生產線、不同的顧客或不同的工作分開計算其成本？
（B）所有的成本是否有被合理的分攤？
（C）企業所使用的會計制度是否符合多數人所接受的會計準則？
（四）品質確保的能力
對於壹家供應商的品質系統要觀察其是屬於不良品偵測的系統，亦或是不良品預防的系統。所謂預防重於治療，不良品偵測的系統會有壹些重復性的檢驗生產，檢驗樣品的數量壹般都很大，不良品只能在檢驗後被發現，但為時已晚。不良品預防的系統則是利用統計的手法，如統計制程管制（Statistical Process Control, SPC）以及制程能力（Process Capability, Cp, Cpk）的分析，在制程的各個階段來監控產品品質，作適當的反復校正，是比較好的系統。
雖然說通過ISO的認證，不壹定能保證所生產的產品為高品質。但是，通過制程品質認證至少可以讓人放心，公司正在遵循壹被認證的品質系統運作，產品較具有壹致性。對於沒有通過品質認證的供應商，必須確認其是否具備品管組織及品質手冊，品質記錄是否完整，檢驗設備及量具的檢驗（Calibration ）制度是否存在，有否訂定標準作業程序（Standard Operation Process, SOP），以及對於品質追蹤計劃（Trace-ability）是否落實執行，以確保所采購的產品符合買方的品質要求。
（五）組織與管理
采購面對第壹對象常常是供應商的銷售業務。如果業務員經過良好的訓練，對公司的產品有充分的了解、明白顧客的需求、能給予適當的建議，並承諾交期且如期完成，由此可看出公司高層主管經營與管理的效能。供應商的高層主管是否承諾視買方為其主要客戶，將攸關買方日後所得到服務的品質，壹般供應商多半只對其主要客戶提供具水準以上的服務，采購如果不能獲得供應商高層級主管的承諾，在面臨壹些突發狀況時，便無法獲得優先處理的機會。
機器設備的新舊及保養情況，可看出管理階層對生財工具及產品品質的重視程度，以及內部管理的好壞。另可參考此供應商在同業之間的評價，及其所處產業的地位。對客戶滿意度的認知，對衛星工廠的管理，對采購材料來源的掌握，生產控制的電腦化與否，也是在評估供應商內部管理時的重要指標。
（六）其勞工的狀況是否穩定
供應商其員工的平均年齡、年資偏高時，雖然反映出員工的流動率教低，相反地，卻也可能顯示無法吸引年輕員工的加入，而缺乏新技術、新觀念的引進，采購人員必須能夠判斷壹些不尋常的現象。供應商其員工的工作態度及所受的訓練會直接影響到產出的效能，這些都可以在現場參觀時觀察得到。另外，供應商是否有工會的組織，及是否會對日後供料產生影響，都是值得註意的。
（七）拜訪供應商的註意事項
采購人員決定進行拜訪時，應註意下列數點：
（A）訂定目標：由於拜訪廠商時可以得到最直接的第壹手資料，因此預先設定目標是非常重要的。例如供應商的機器設備、技術層次、員工素質、工作態度和士氣、廠商與公司配合的意願等等。
（B）成本考量：執行壹次現場勘察的費用可能不低，所以只要鎖定在幾家最有可能配合的廠商為之即可。
（C）小組成員：除了此采購人員外，需求單位的工程師及品管部門的品保人員皆應為勘察小組的成員。
最後，引用哈佛大學教授Mr. Wilbur England的話作為結尾：“壹個好的供應商必定誠實而且公平地對待他的顧客、他的員工和他自己。他擁有適當的設備和技術，並提供物料以滿足客戶對品質、數量和交期上的要求。他的財務狀況良好，售價合理。他的管理政策是不斷追求進步- 不只針對產品本身，也同樣改進制造流程。他了解唯有確保顧客的最大利益，方能確保本身的利益。”
附件壹：財務比率分析
Efficiency效率
1． Cost of Good Sold Ratio銷售成本比率 = Cost of Good Sold銷售成本?0?0 Sales銷售金額
2． Cross Profit Ratio毛利率 = Gross Profit毛利?0?0 Sales銷售金額
3． Total Selling Expense Ratio銷售費用比率 = Total Selling Expense銷售費用?0?0 Sales銷售金額
4． Total Admin.Expense Ratio管理費用比率 = Total Admin.Expense管理費用?0?0 Sales銷售金額
5． Net Profit Tatio凈利率 = Net Profit凈利?0?0 Sales銷售金額
Liquidity流動性
1． Current Ratio流動比率 = Current Assets流動資產?0?0 Current Liabilities流動負債
2． Acid Test酸性測試 = Current Assets- Stock流動資產- 庫存?0?0 Current Liabilities流動負債
Activity Ratio活動比率
1． Inventory Turnover存貨周轉率 = Cost of Good Sold 銷售成本?0?0 Average Stock平均庫存量
2． Average Collection Period平均收款期間
（a） One Day’s Sales每日銷售金額 = Sales銷售金額?0?0 365days天
（b） Average Collection Period平均收款期 = Average Debts平均負債?0?0 One Day’s Sales每日銷售金額
Profitability獲利性
1． Return on Eguity股本報酬率 = Net Profit凈利?0?0 Average Equity平均股東權益
2． Return on Total Assets總資產報酬率 = （Net Profit + Interest總負債）?0?0 Average Total Assets平均總資產
Leverage杠桿原理
1．Debt Ratio負債比率 = Total Liabilities總負債?0?0 Total Assets總資產
附件二：Z-Score的計算
“Z-Score”是利用供應商財務報表中的基本資料選定壹套比率及以指定加權平均值來計算“Z積分”，據以判斷該供應商的財務穩定狀況是否有倒閉的危機。
X1 = Working Capital ?0?0 Total Assets
凈流動資產?0?0總資產
X2 = Retained Earnings ?0?0 Total Assets
保留盈余?0?0總資產
X3 = Earning Before Interest & Tax (EBIT) ?0?0 Total Assets
利息支付前及稅前盈余?0?0總資產
X4 = Market Value of Equity ?0?0 Book Value of Debt
資產總額?0?0總負債
X5 = Sales $ ?0?0 Total Assets
銷售金額?0?0總資產
Z=（1.2?0?7X1）+（1.4?0?7X2）+（3.3?0?7X3）+（0.6?0?7X4）+（0.999?0?7X5）
Z-Score（Z積分） 財務出現狀況的可能性
1.8或更低 非常高
1.81~2.99 不確定
3.0或更高 比較低
如果供應商的“Z積分”為3.0或更高，則可以判定此供應商體制健全，其財務狀況為相對穩定。但是，如果供應商的“Z積分”為2.99或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機，此時尚需要另外審查其他相關資訊如美商鄧白氏報告（Dunn & Bradstreet Report），以綜合判斷其財務的穩定狀況。