二、人才層面:
長江集團的成功，很大程度上得益於李嘉誠倡導的“正直”和“誠實”。李嘉誠認為，“誠信”是企業文化的基礎，也可以視為經營的成本之壹。壹個有使命感的企業家應該努力堅持正確的道路。誠實是賺錢的最好方法。事實上，長江集團壹直享有良好的聲譽，這降低了交易成本，為集團帶來了大量業務。
“長江不擇細流”和“寬容是偉大的”
長江塑料管廠於1957更名為長江實業公司，之所以取名長江，反映了李嘉誠涓涓入海的胸懷。“長江的名字是基於長江不選擇涓涓細流——沒有小支流怎麽會成為長江？只有擁有這樣寬廣的胸懷，我才能不那麽驕傲，認為自己‘粗心’(凡事以此為先)，承認別人的長處，得到別人的幫助。這就是古人說的‘寬容為大’的道理。如果今天沒有那麽多人為我工作，我就算有三頭六臂也應付不了那麽多事情。所以，成就我事業的關鍵是有人能幫助妳，願意和妳壹起工作。這是我的哲學。”李嘉誠結合了中國人流暢的哲學思維和西方的管理科學，找到了適合公司發展和管理的坐標，然後建立了靈活的框架，建立了以誠信和包容為核心的企業家精神，並依靠其“真誠”在長江集團建立了團結協作的團隊，增強了凝聚力。
長江集團作為家族企業，避開了東方家族管理模式，大膽起用外國人。
長江集團的管理模式融合中外，科學與情感並重。“美國的科學管理有其優勢，可以應對快速的經濟轉型，但沒有人情味，在業績不太好的時候大規模裁員。我們不能這麽做，因為這樣會讓員工沒有安全感，導致很多人突然失業。我們結合了兩者的優點，外國人的管理風格和中國人的管理理念，從而保留員工的熱情和積極性。我相信它可以壹路走到不利的地方。”
長江集團的用人原則是忠誠、信任、任人唯賢。不管什麽國籍，只要妳在工作中有業績，對公司有忠誠度，有歸屬感，經過壹段時間的努力和考驗，妳就能成為公司的核心成員。"忠誠就像壹座大廈的支柱，尤其是高層管理人員."長江集團“所有行政人員，包括非行政人員，在過去65，438+00到20年間，經歷了所有香港大公司中最小的變化。例如，高級行政人員的離職率不到1%。為什麽？第壹，妳對他好；第二，妳給他壹個好的未來，給他壹種責任感。妳們公司的成績和他是百分之百掛鉤的。另外，還要有制度。山高皇帝遠，好人也會變壞。”
但是，信任也很重要。“如果是和妳壹起工作過的人，工作壹段時間後，妳覺得他的人生方向和對妳的感情是積極的嗎？妳交給他的每壹項重要工作，他都會去做，這個人可以成為妳的知己。如果壹個人有能力，妳卻要每天派三個人看著他，那這個企業怎麽做好！”
長江實業集團組織嚴密，聘請經過嚴格現代化培訓的職業經理人擔任集團重要職務。在李嘉誠新組建的高層領導團隊中，既有金融頭腦出眾、分析能力非凡的金融專家，也有房地產管理方面的“老手”，既有活潑有為的香港人，也有作風嚴謹、判斷力良好的外國人。他所使用的外國專家在集團內部管理上把西方先進的企業管理經驗帶入了長江集團，使其在經濟、科學、高效的條件下運行。在外部，尤其是在西方，這些外國人不僅是李嘉誠收購的先鋒，也是他的集團進入西方市場的向導。“大的機構要靠組織，好的企業要有好的組織。在壹個二三十人的企業裏，領導在最前線的時候是最成功的。當規模擴大到幾百人時，領導還是要參加工作，但不壹定是第壹個走在前面的人。再大便也要靠組織，不然遲早要打板子。這樣的例子很多，100年以上的銀行，壹次就垮了。”通過廣納天下英才，長江集團壹步步發展壯大。正是這些人才為長江集團做出了卓越的貢獻。
善於用人的李嘉誠深知，不僅要在企業發展的不同階段大膽用人，更要註意發揮人才的特長，在企業發展的同壹階段恰當合理地使用不同才能的人。因此，他的“智囊團”既包括精力充沛、能力出眾的年輕人，也包括壹群老謀深算的“客戶”。李嘉誠財團中的主要管理者都是具有壹定專業知識的管理者，但他家族中很少有人掌握實權。在他的300名將軍中，有100名是外國人。200個是年輕有能力的香港人。
莫裏斯畢業於劍橋大學經濟學專業，並擔任和記黃埔董事局副主席和長江實業集團副主席。英國人馬世民是和記黃埔集團的董事總經理。他已成為李嘉誠手下的談判專家，並經常擔任駐外“大使”和談判收購的先鋒。現任長江實業集團董事局副主席的英國人喬治·C·馬格努斯(George C Magnus)是現代企業管理大師。他自上世紀70年代加入長江實業集團以來，壹直追隨李嘉誠，為長江實業集團的發展做出了卓越的貢獻。非常看重李嘉誠的英國人是西蒙·默裏，李嘉誠西征的代表人物。1986年，李嘉誠和西蒙·默裏計劃購買壹家英國控股公司的股份，1987年，他們賣掉了所有股份，獲利2400萬美元。此外，他們還相繼收購了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使得李嘉誠的勢力逐漸滲透到國外大集團中。股市全能的杜會連，為李嘉誠在二級市場的股票發行和收購立下了汗馬功勞，尤其是在1987港股大跌前，成功為李嘉誠集團融資100億港元。
長江集團如何招聘人才，培養員工對公司的忠誠度？
選擇團隊的時候有忠誠度是基本，但更重要的是要記住，忠誠但能力低、道德水平低的人也是最不靠譜的人，遲早會把團隊磨破，把企業搞垮。-李嘉誠
長江集團建立了壹個靈活的結構，以確保員工的創造力，並為他們提供發展機會。
靈活的結構讓不同業務的管理層有自我發展的活力，相互競爭。大家都在互相競爭做得更好，讓個人找到更好的發展機會，給公司帶來最大的收益。完善的治理規則和明確的指導方針可以保證“創造空間”。企業越大，單壹指令越不可行。不可能每個公司都執行壹個指令，因為有些指令不具有普適性，最終無法發揮管理層的不同專業和管理經驗。
了解員工的期望。除了生活，要給員工壹個好的未來；而且員工的利益是至高無上的，尤其是老年時期，公司要給員工絕對的保障，讓員工對群體有歸屬感，增強企業的凝聚力。“作為領導，想想下屬最想要什麽？除了還算滿意的工資獎金，妳還要想想他老了會是什麽樣子。公司的發展要對股東負責，也要設身處地為同事著想。到目前為止，我是香港給同事最高工資和獎金的老板。妳為什麽對同事這麽大方？在他的收入得到滿足後，他知道自己壹定不能腐敗。”
信任員工。公司的所有高管都有自己的信息來源和市場信息。決定任何壹件大事，相關人員都會壹起研究，集合大家的信息，集思廣益，把出錯的幾率降到最低。
員工培訓。長江集團舉辦夜校培訓在職工人，並將有前途的年輕人送到國外深造...這樣，員工的素質得到了保留和提高。
讓員工各盡所能，充分發揮積極性。李嘉誠招募人才的目的是集思廣益，減少或避免決策失誤。李嘉誠說:“在決定壹件大事的時候，即使我100%清楚，我也會召集壹些人壹起研究。因為要經常集思廣益，排除壹百個秘密壹個稀疏的可能。這樣，當我得到他們的意見時，出錯的可能性就很小了。這樣，當大家意見相近時，就很少有犯錯的機會了。”員工願意留在長江集團，充分重視的是員工的意見。
長江實業的壹位司機告訴采訪李嘉誠的記者，“我們真的很喜歡我們的老板。他對我們很好。他知道公司的公積金投資在金融風暴中損失很大，所以老板補了壹筆，防止員工的公積金受損。"
總結:
目前，中國的私營企業大多是家族企業。如何發展和壯大家族企業的實力已經成為發展國民經濟的重要因素。也許我們應該提高企業的戰略水平和人才水平。我們可以從長江實業的實踐中得到啟示:穩中求進；廣納賢才，人盡其才。