前幾天，特斯拉的市值終於如粉絲所願，壹躍超過1000億美元。雖然還不能和超市值萬億美元的蘋果同日而語，但當再壹次被眾人議論，並稱之為?“汽車界的蘋果”時，必然顯得更有底氣。
事實上，特斯拉和蘋果雖然行業不同，產品也不壹，但作為電動汽車行業大膽革新的龍頭企業，壹直以來就和蘋果有非常多的相似之處。
比如從兩家傳奇的CEO來說。盡管個性與喬布斯截然不同，但特斯拉掌門人馬斯克無疑也成功塑造了矽谷“鋼鐵俠”的人設，並且被廣泛認為是喬布斯之後矽谷最偉大的創業者。正如喬布斯的故事是蘋果公司給世界上的壹堂課，馬斯克的故事也為特斯拉品牌增色不少。
再如從產業布局來說，特斯拉和蘋果壹樣，都在都在積極的發展軟硬件壹體化。蘋果力爭從芯片到系統、再到硬件設計等方面掌握核心競爭力。特斯拉也將這壹點貫徹到極致，從Autopilot自動輔助駕駛系統、電池、整車制造，特斯拉將所有部分全部統壹制造，並且力求從L2.5級“輔助駕駛”迅速更替到L3級自動駕駛，甚至在愛信口開河的馬斯克嘴裏，特斯拉隨時都有可能完成L5級別自動駕駛的研發。
同時，和蘋果壹樣，特斯拉也非常註重打造屬於自己的生態圈。在操作系統的基礎上，蘋果的手機、平板、電腦、手表等產品的生態融匯互通，意在保持完整體驗感的同時，讓用戶形成粘性。而特斯拉的產品線也是完整的，包括充電樁、車型、車載系統都是特斯拉的專屬品牌。
並且，這兩家企業都在中國開設了工廠或代工廠，意在在消費者市場實現量產、節省成本。蘋果在中國代工廠增加數量遠超其他國家，僅富士康就從2015年的19個擴大到2019年的29個。2019年1月7日，特斯拉上海超級工廠項目開工建設，也是目前唯壹在華獨資建廠的外來企業，優勢比蘋果還要大。而到2020年1月7日，僅僅壹年時間過去，特斯拉上海工廠就舉行了Model?3交付和Model?Y啟動儀式。
其次，便是入華時市場行情各異，但蘋果和特斯拉的突圍方式也是極其相似的。2006年的諾基亞壹年在全球發布近200款新手機，覆蓋十幾萬的高端機，到全世界最底價的兩百塊的功能機。諾基亞的成功很重要壹個因素是在大規模生產的效率和細分的市場營銷間保持了較高的平衡。而如果把上面這段話中“諾基亞”用“大眾、豐田”替換壹下，妳會覺得毫無違和感。
然後iPhone橫空出世了，帶著全新的產品和理念，包括很棒的用戶體驗和解決方案，使手機成為服務和應用生態系統的關鍵，內置上億的第三方開發的內容和應用所打造的生態系統和服務，把競爭引向了另壹個層面，軟件定義手機的智能手機時代開啟了。
其後兩年的市場角逐過程中，諾基亞保守的產品思維、對開發者不友好且無利可圖的塞班系統在與蘋果IOS系統、APP?Store的競爭中敗下陣來，終於隨著2010年蘋果iPhone?4的巨大成功而走向末路。
而歷史總是驚人的相似。當2016年4月1日特斯拉發布Model?3這款產品時，其他燃油車企仍然不為所動。直到進入2018年，隨著產能的逐步釋放，特斯拉Model?3開始大規模交付消費者。隨之而來市場超預期的熱烈反響，使得傳統主流車企們感受到了特斯拉巨大的威脅，而更令大眾等主流車企們忌憚的則是特斯拉日漸精進的軟件能力。
更關鍵的是，目前蘋果對APP軟件的內購交易收取30%的費用，特斯拉也在計劃采取相同做法。
眾所周知，蘋果作為應用軟件的服務中間商，能保證自己既不需要用昂貴的機器制造實體產品，也不用考慮消耗利潤的固定成本，這才是蘋果真正的賺錢機器。特斯拉相信，如果自己也按照這個路徑走，同樣將非常有利可圖。
至於特斯拉的服務能否像蘋果壹樣增長和盈利，目前看來還不好說，誰也給不了壹個準確答案。但當我們把蘋果的服務逐個拿出來對比的話，其實能發現很多服務和功能特斯拉已經有了，使用效果並不見得比蘋果差，並且還有很多已經在籌備之中。而特斯拉的目標則是將所有這些服務垂直整合到壹起，形成更堅固的互聯網思維生態閉環。
據了解，目前特斯拉每個季度在每輛車的服務上獲得的平均收入已經達到了750美元，再加上正在逐步擴大規模的超級充電網絡，以及計劃在2020年推出的***享打車服務，特斯拉在服務上的收入或將有飛躍般的提升。
如果以目前特斯拉每季度每輛車750美元的服務收入作為基礎，只要有10%的利潤，就相當於每輛特斯拉汽車每年能帶來300美元的總利潤。再加上特斯拉正在以每年60%的速度增長用戶，也就是說每輛車的服務收入也在增長。相信這種賺錢的趨勢，也是特斯拉市值大漲，給與投資者信心的重要原因之壹。
最後，其實回到品牌本身，我們在特斯拉的營銷套路中也能看到更多蘋果的影子。特斯拉沒有4S店銷售體系，全面采用直營模式的體驗店與網絡直銷的模式。這是因為其領先的電動化技術與自動駕駛體驗，已經讓“真香”的產品測評和用戶反饋彌漫在社交網絡平臺中，並且收獲無數粉絲。而在特斯拉這種巨大線上流量的對照下，傳統汽車廠商們在線下空間布局上的優勢或許已經顯得不值壹提。
而從蘋果挑戰諾基亞，到特斯拉沖擊傳統汽車行業，我們可以發現，他們絕對不是在對方的領域中橫沖直撞。它們的策略是先改變競爭的維度，開辟壹個自己擅長的新領域，然後把對手引入其中，再甕中捉鱉。
原創文章，轉載需授權
-The?End-
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。