恒大地產的集團戰略；
1，第壹階段(1997-2004):戰略階段。從65438到0997，恒大確立了“小面積、低價格”的發展模式，這是基於當時“以規模取勝”的發展戰略，也是當時公司基於對目標市場和市場規模的分析，對目標市場普通消費者的承受能力的評估，以及對可用財力的估算而制定的。1997期間，恒大僅在廣州開發了1項目；到2004年，公司開始同時開發十多個項目，公司員工人數從1997的不到20人急劇上升到2004年的2000多人。憑借初創期的壹貫努力，公司逐漸成為廣州市十大房地產企業、廣東省1房地產企業、中國十大房地產企業、全國十大房地產企業。
2.第二階段(2004-2007):戰略轉型階段。自2004年以來，由於中國房地產市場的成熟和競爭的日益激烈，恒大改變了原有的企業發展戰略。除了實現規模的跨越，公司開始註重“規模+品牌”的同步發展，確保可持續發展。在規模擴張方面，公司跨越廣東省，將地理版圖擴展至其他戰略城市，房地產組合開發面積從幾十萬平方米大幅提升至幾百萬平方米。在此過程中，公司獲得了同時管理全國多個項目的寶貴經驗和能力。在品牌建設方面，公司對在建項目進行標準化管理，並開始推行全國標準化運作模式。
3.第三階段(2007年以後):標準化運營戰略階段。自2007年以來，恒大繼續專註於“規模+品牌”戰略的發展。為了在全國範圍內有效實施這壹戰略，公司進壹步利用標準化的運作模式來促進國內的快速擴張。經過多年的實踐和調整，恒大的標準化運作模式在全國各地的運作中被證明非常有效。