從壹個小小的肥皂廠磨寶潔，拿著100元就能創造出松下，三個物理愛好者拼出壹個微軟，或者從谷歌抄壹個百度...？時間和砂漿是和諧的。？嘿(4)？⒙?⑽ (4) 懟 (4)?妳怎麽了？矛盾？直男？用0到30年的時間，完成了老牌企業巨頭從50年到100年的成長歷程。康柏電腦公司，誕生僅僅4年，就壹舉躍入美國500家最大工業企業的行列，打破了蘋果公司用了5年的記錄。
“但增長是如此脆弱。”美國管理學家彼得？德魯克說。聖經上說:“日光之下，並無新事”。所有的起起落落都是歷史的循環。每壹次成功都是偉大的，每壹次失敗都會重復。
中小企業成長的三個必要步驟
企業成長的五個部分:初創期、成長期、平臺期、起飛期、成熟期，與人生無異。對於上市公司來說，已經度過了摸著石頭過河的初級階段。其實，到達壹流大公司的路徑只有三步:成長階段、高原階段、起飛階段。
目前中小板70%集中在制造業，其中壹半是龍頭子行業。他們已經完成了初步的積累，形成了壹定的技術、市場和資源優勢。也就是說，平臺期相當於壹個盤整期。加州的壹項調查顯示，78%的中小公司走不出這個高原。
調整不了的股票是鬼股，轉型不了的公司是失敗的公司。地產黑馬順馳鋌而走險，被速度打敗；堅守膠片的柯達窮途末路，富士康輕裝掉頭；凍王澳柯瑪()，市場，各方結果崩盤，聯想的成功就在壹觸即發。日企在1980年代末集體引入經理制，挽救頹勢。過去5年，香港小盤股指數累計漲幅超過大盤股52%，但最近3年有68只小盤股暴露風險，導致長期停牌。
窮就改，改了就過去了。超微公司總裁普維特說:“創新或死亡。這是萌芽成長型公司的第壹法則。
成功企業持續成長的四個條件
壹流大公司的成長史:動力、空間、能力、戰略。表現形式有:持續創新和R&D能力、掌握行業話語權或核心競爭力或獨特盈利模式、優秀科學的公司治理結構和團隊、長期專註的戰略。
如果不是微軟的自我折磨，很難想象微軟能以披頭士的身軀打敗強大的IBM。與國外大公司相比，R&D費用壹般達到銷售額的10%-15%，中國企業的R&D費用平均不超過銷售額的3%。
絕大多數大企業都是在壹個細分行業成功崛起的。比如微軟曾經有過涉足PC的想法，但是蓋茨斷然拒絕了。可口可樂自始至終只生產可樂，馬只在門戶網站嘈雜的時候專註於即時通訊，否則絕不會是今天QQ的霸主。格力和美的也在家電企業多元化的狂潮中盡職盡責，從而贏得尊重。而像通用電氣這樣的多元化巨頭，沒有壹個多世紀的管理層支持是不可想象的。阿裏巴巴之所以脫穎而出，馬雲歸結為:瘋狂的創業和敬業，差異化的盈利模式和壹個完全不受控制的董事會。聯想、美的、海爾的持續增長，與柳傳誌、何享健、張瑞敏的快速撤退和規範治理密切相關。
大公司轉型的兩條路徑
大公司的前世今生主要分兩類。壹種，如寶潔、微軟、蘋果等。，很少偏離主業，而且是壹種不斷深化和內生增長。另壹種是跨越式增長，沿著傳統產業、現代產業、未來產業三個臺階壹步步升級。通用電氣、三星、松下和LG都走了這條路。GE從傳統的燈泡、塑料起家，後來進入醫療器械、飛機發動機，這是第二步，也就是現代工業；後來霍尼韋爾被收購，進入電子領域，達到第三個階段——未來產業。LG也是。傳統家電不丟；第二步是化學工業等現代工業；第三步是LCD、TFT、PDP等電子行業。
顯然，前者都是前瞻性的企業，與現在的中小板公司相差甚遠；後者頗為相似。但實際上，中國的壹般成長型企業已經不再有寬松的產業鏈環境。
中國成長型公司的困境
中小企業的畸形生態
中小板公司、中小公司某種程度上是民營企業的代名詞。由於資源分配制度的二元化，民企和國企形成了非常鮮明的二元經濟體:資源貧乏者和資源臃腫者——在產業、市場、渠道、融資等各個方面。私有化和成長環境的惡化構成了中小企業的畸形生態。
壹方面，中小企業由於資源匱乏，只能起到輔助作用，大多聚集在制造業的低端，規模小，利潤薄，整合和抗風險能力差。大量的中小企業沒有強大的大股東背景，只能靠內生增長。
另壹方面，生態環境惡化刺激大量企業資產逃離實業，進入股市、樓市，上市公司間交叉持股盛行。股市和樓市泡沫導致嚴厲的宏觀調控，反過來加劇了企業生態的惡化。再加上原材料價格上漲，人民幣升值，出口政策調整，企業專註生產的興趣日漸消退，所以我們看到兩個結果。壹是部分消費品供不應求，價格上漲。第二，上市公司開始“無所事事”，到處伸手。很多公司通過融資開辟“新的增長點”，多條腿走路。中小板有航天信息(，行情，，天馬股份(，行情，，江蘇三元，新富藥業(，行情，等等)，但是沒有大的起色。這說明很多行業的景氣度全面萎縮研究表明，2007年，中國企業家的投資意願還不到西方先進國家的20%。對於企業的成長來說，這無異於釜底抽薪。
全球產業資本和金融資本的攻擊
中國民營企業面臨的格局是全球化以來最復雜的。
壹方面，中國的繁榮是由近10年以來從日美歐轉移過來的制造業帶動的。目前，中國的勞動生產率比發達的美國低80%，但比越南和印度高30%左右。但這種格局逐漸呈現出全球勞動力成本逐漸趨平的趨勢。這在重機行業不明顯，但在輕工行業極其明顯。比如瑞典著名服裝品牌ZARA、HM，都是全球采購，基本在歐美生產，但進入中國和上海的價格甚至低於中國壹些本土品牌。
究其原因，是上世紀末以來，全球產業鏈全面整合，跨國公司放棄廉價勞動力獲取利潤，轉向從采購到物流、生產、銷售的全環境高效精準整合，從而大大推高了品牌在全球範圍內“侵略”的速度和深度。再比如，完全模仿耐克外包生產模式的民族運動品牌李寧，在國門打開後，被耐克和阿迪達斯打敗。
另壹方面，以私募基金為代表的國際金融資本，加上強大的產業資本，必然會威脅到本土品牌的成長。法國SEB和蘇泊爾的境遇、糾纏不清的並購案、貪婪的凱雷覬覦徐工、達能蠶食中國飲料企業都暴露了這壹點。事實上，當百度被谷歌盯上時，它被迫制定了壹個計劃，要放慢腳步，交出5%的股份。
固有的家族慢性病。
家族企業本身就是壹種非常有效的組織形式。37%的財富500強企業是家族企業，包括沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星和現代。
而我國民營企業往往產權與經營權不分，家族企業主及其家族成員的股份之和占企業總股份的80%以上，極大地影響了上市公司的公司治理、經營決策和融資渠道。麥肯錫研究結論:這類企業只有15%能維持三代以上。日本的松下家族、本田家族、索尼的森田家族都在80年代基本完成了從家族管理向職業經理人管理的轉變，從而順利起飛。
中小板中，康美藥業股份有限公司、太太藥業股份有限公司、廣東融泰股份有限公司、國脈科技股份有限公司、天馬股份有限公司都存在這個問題。並且榮信股份和太陽紙業建立了非常好的股權結構和管理團隊，在企業的運營上更加紮實敬業。
上述三重困境表明，已經進入國際產業鏈的中國中小企業處於尷尬、脆弱、浮躁的境地。中小公司的產業升級在產業鏈的壓力下難以突破。中國的小企業更容易成為精細加工的隱形技術冠軍，但很難成為品牌公司。在中國的土地上，每年有654.38+0萬家企業倒閉，中小企業的平均壽命只有3-4年。
但是事情還沒有到如此悲觀的地步。
尋找中國創新型企業
按照全球產業轉移的線索，中國企業可以分為積累型企業和機會型企業。
全球產業的轉移和滲透，為中國工業全面復蘇帶來了機遇。機會主義企業有兩種機會。壹類是長期機會，引領當前未來產業，如張朝陽、王誌東領銜的IT機會，聯想的PC機會以及激光、導航、信息等技術。長期機會主義企業是技術壁壘最高、創新能力強、最有可能對世界產生影響的企業。
短期機會是過渡性機會，主要是技術性周期性行業，如鋼鐵、有色金屬、造船、紡織服裝、電器制造、汽車等；這將帶來巨大的波動需求，刺激技術子行業大量“隱形冠軍”的誕生。在這個產業鏈完全形成的機會裏，市場消化空間有限，中小企業的領導者基本屬於配角。這類隱形冠軍在德國、日本、韓國、臺灣省長征時來到中國，近期大多會遷徙或消亡。
積累型企業是傳統行業的第二春，或者有獨特的新商業模式。
三大成長型企業可持續性的關鍵差異。在長期機會中，機會主義企業面臨的挑戰是戰略領導；在短期機會中，機會主義企業面臨的挑戰是戰略轉型；積累行業面臨戰略顛覆。
民營企業制造業為主的中小板中，第壹類較少，創意和核心競爭力遠遠不夠，但技術壁壘高的高科技企業仍值得期待；第二類企業占絕大多數，除了技術壁壘、難以替代或壟斷行業外，極難預測其潛力。第三類企業非常稀缺，現有企業如分眾傳媒、如家、譚木匠、阿裏巴巴等都已經在海外上市。
結合以上優秀公司成長的條件，我們對三種類型的選擇是:大族激光(，報價，，沃爾瑪(，報價，，北鬥星(，報價，，王源谷(，報價，；廣電運通(，報價，，豐丸奧維(，報價，，國脈科技，融信股份，軸研科技(，報價，，海雲金屬(，報價，；金峰科技，魯陽(，報，郴州礦業(，報，新富藥業，三鑫(，報，南靖港(，報，華蘭生物(，報，柯華生物(，報，江山化工(，報，沃華醫藥(，報，