首先，所謂營業成本控制分析，是指在營業成本形成過程中，定期對成本支出進行差異和聯合分析。即通過成本評價與原標準和計劃目標的對比分析，發現偏差，查找原因，采取對策，使成本形成過程處於受控狀態，保證企業成本計劃和成本降低計劃的實現。
經濟體制改革後，我國工業企業為了強化經營機制，加強成本管理，健全和完善企業內部的經濟責任制，普遍實行了責任成本制度。責任成本制度是壹種與經濟責任制相結合的成本管理和控制方法。根據分析的原理，所有的成本指標都被分解落實到相關單位和個人，這些單位或個人成為部分成本指標的責任人。也就是說，他們應該對其管轄範圍內的可控成本負責。可控成本是指責任人能夠預測、計算和控制的各種成本。因此，所謂責任成本，就是責任人(單位部門或個人)能夠預測、計算和控制的可控成本的總和。責任成本的形成應具備以下三個主要特征:①責任人可預測的相關費用；(2)是可計量的成本；③可以控制和調整的成本。
推行責任成本制度，企業把執行成本計劃、降低生產經營成本的責任落實到每個責任人身上，從而調動了各部門和員工在成本管理中的積極性。責權利的緊密結合可以使企業成本的發生得到全面的監督和控制，使成本管理落到實處。責任成本制度是企業成本控制的有效管理制度。雖然各行各業的生產經營方式差異很大，成本形成的過程各有特點，成本責任制的實施方法也不盡相同，但總的來說，還是要按以下步驟進行。
1.確定目標成本。這裏的目標成本有兩層含義。壹個是成本計劃執行階段。通過成本預測，考慮企業生產經營狀況確定的目標成本；二是企業內各責任人按照誰承擔責任的原則劃分的責任成本。前者是成本預測和成本計劃階段應做的工作，後者是成本控制成本責任制的首要內容。
(l)責任單位的劃分責任成本體系的第壹步是根據企業內部各部門和員工的工作性質和成本發生的程度劃分不同的責任單位，明確各責任單位可以控制的成本和費用，建立各責任中位數責任成本指標的考核表和獎懲辦法。
劃分責任單位的標準不是單位的大小，而是管理可以劃分責任。可以認定的、業績可以單獨考核的單位，從公司、工廠、部門到部門、班組、個人，都可以劃分為責任單位或責任人。房地產行業的企業組織規模千差萬別，管理形式也千差萬別。當然，成本責任單位的劃分不能相同。壹般來說，具有建築設計和施工能力的較大開發公司的責任單位可分為以下幾類:
①物資供應部門的主要任務是采購物資，實現合理儲備；確保及時、保質、保量供應施工和生產需要；確保材料的安全性和完整性。
物資供應部門可根據具體情況劃分為較小的責任單位。有些成本指標甚至可以分解到個人。比如可以分為金屬材料、建築材料、裝飾材料、汽車配件等。建築材料還可以細分為水泥、沙子、磚等。按業務性質分為計劃、采購、倉庫等部門。
(2)施工技術部的主要任務是編制施工組織設計方案；落實施工方案中列出的降低成本的技術組織措施；及時處理工程設計變更談判；管理施工進度和質量，確保任務按期保質完成。施工技術部門可采用樓號甚至分區、分片包幹的方法，將責任單位分成更小的單元。
(3)勞動工資部勞動工資部的主要任務是加強勞動管理，改善勞動組織，合理使用人力，嚴格控制非生產性用工和非生產性用工；加強勞動定額管理，嚴格執行勞動定額；管理人工成本，記錄工時，制定並實施降低人工成本的措施等。
(4)開發部開發部的主要任務是進行市場分析，承擔開發任務，參與投標，組織征地拆遷，協助企業管理者進行項目決策。開發部門也可以按項目將成本責任單位分成更小的單位。
⑤財務管理部財務部的主要任務是組織、匯總、編制企業成本降低計劃並考核其完成情況，嚴格規範成本支出和財經紀律，控制支出標準，實施成本監督檢查，及時進行成本核算，進行成本分析。財務部根據各成員分行的業務情況，將成本指標落實到各業務組或個人。
⑥管理部門的主要任務是管理企業現有的業務。主要業務包括房屋租賃、修繕和房屋銷售。經營部門的成本責任中位數應根據經營的性質和管理的對象盡可能小。
(2)目標成本的確定和分解，即經營成本的預期水平。目標成本是衡量實際成本節約的標準。房地產企業通常有以下幾種方法來確定目標成本。
(1)分管法是將公司、分公司、各部門、各部門的費用支出計劃匯總起來，經過補充、修改和審核，將費用支出計劃與分管指標結合起來作為指標，然後根據責任成本的分工分解到三個層次的相關部門，實行指標分管。這種方法最適合於非固定支出的成本控制。
(2)預算方法是預先對生產費用進行預算，以預算為依據進行成本控制。例如，施工預算是目標成本，材料費用的水平控制在施工預算內。
(3)部分費用項目的定額法，如施工管理費、工具消耗等。，應以定額為基礎，制定控制標準，作為目標成本，控制成本，稱為定額法。
2.實施過程控制有兩個內容。壹是對成本支出範圍和標準的監督和控制，二是對成本計劃執行情況的控制和分析。
(1)成本的監控。企業成本管理部門應根據國家有關規定、企業成本計劃中的目標成本和各責任單位共同承擔的責任成本，對經營成本的形成過程進行有效的監督和控制。監督超定額消耗、超標準支出、超成本支出範圍、超目標成本的情況和問題。為此，企業應建立健全各種成本管理制度，如前面提到的責任成本制度，以及成本審批制度、材料管理定額領料制度、工具管理個人承包制度、以舊換新制度等。
(2)成本計劃執行的控制與分析成本計劃執行的控制是通過分析營業成本形成過程中成本與支出的差異，暴露矛盾並加以糾正的控制與分析過程。這種分析壹般由成本管理部門定期進行。對於房地產開發企業來說，成本差異分析壹般包括以下內容。
(1)材料成本差異分析原材料實際支出與計劃的偏差。
壹般建材成本占總成本的60%以上。加強材料成本差異分析對於降低房地產開發成本具有重要意義。材料支出與計劃的偏差由兩部分組成:材料數量的變化和材料價格的變化。原材料數量的差異是指原材料實際消耗的差異。包括材料質量變化、型號規格變化、材料加工工藝變化、建築設計變化等引起的原材料消耗的增減。；數量差異壹般由定額材料系統管理。定額材料制也叫定額領料制，要求施工時材料消耗必須控制在工程的消耗定額之內。定額材料有三種形式:a .定額材料按分項工程即以施工班組為單位，根據不同類型的施工項目實行定額材料；b .固定材料應根據丁成的職位使用。即以工程的基礎、主體、裝修、設備安裝為施工階段，以混合施工隊伍為實物，實行定額材料；c .定額材料應按單位工程使用。即壹個單位工程中所有材料的用量是固定的。各定額單位對所用材料數量實行定額基礎上的“材料保證”，即包工包料、壹次性定死、竣工結算。省下獎金，扣除多余部分。
②材料價格的變化反映了原材料實際外購價格與計劃外購價格的差異，即材料采購成本的差異。材料采購成本由材料買價、運雜費、采購保管費和損耗費組成。有些材料價格變動對企業來說是不可控的成本差異，有些是可控的成本差異。不可控的成本差異，如材料市場價格的波動，是由客觀因素造成的，壹般按所用材料分攤到單位工程，有的也可以分攤到施工工區。可控的材料成本差異，如采購過程中的損失、運輸費用等。，應由責任單位作為責任成本分攤。根據企業的管理規定。
③工資成本差異分析勞動效率和勞動工資構成的成本反映了企業經營成本中的活勞動消耗。在成本項目中，它們以工資成本的形式出現。勞動效率的波動和勞動工資的變化最終會導致工資成本的差異。工資成本差異分析是成本控制分析的重要內容。勞動效率是指勞動的生產效率，即單位時間內生產的產品數量。顯然，勞動效率越高，單位時間生產的產品越多，單位產品所分擔的活勞動消耗就越低，產品成本就越低。因此，提高勞動效率是成本管理的重要內容。建築施工和建築修繕業的勞動效率由勞動定額考核。企業應根據核定的勞動定額，定期檢查分析施工生產隊、工區乃至分公司的勞動定額完成情況。
工資成本差異分析的另壹個內容是勞動工資基金計劃的執行情況。國家實行百元產值工資含量包幹後，企業工資總額隨生產經營的經濟效益而浮動。但對於壹些部門，如房地產管理部門，企業的工資總額仍然是按照核定的工作量多少來核定的。無論工資總額如何核定，企業都要編制年度和季度工資基金計劃。在計劃執行過程中，應對其執行結果進行階段性差異分析，並結合成本責任制考核各責任的工資成本差異中位數。
④間接成本差異分析。間接費用是指企業管理費、固定資產折舊費、生產工人時薪、管理人員工資等。間接成本差異包括消耗差異、效益差異和數量差異。
消耗差異反映了實際制造費用和預算制造費用之間的差異。
消耗差異=實際制造費用-制造費用預算值
效率差異反映了基於固定工時和實際工時的間接成本預算的差異。
效率差異=(實際工作時間-固定工作時間)×每小時預算固定費用
間接成本差異=消耗差異+效率差異+數量差異
對於壹些沒有施工隊伍和施工生產能力的房地產開發公司，沒有維修養護隊伍，沒有房屋維修能力的房地產經營公司，間接成本差異分析往往只進行第壹項，即消耗差異分析。
(3)責任成本控制分析實行責任成本制度的企業，應有效控制成本形成過程中責任成本的發生。
責任成本的螺旋上升應集中在各責任單位內部，同時應配合公司的協調和指導。因此，責任成本控制應包括兩個層次的控制分析:公司測量控制和各責任單位的自我控制。
(1)公司對責任成本的控制。公司對責任成本的控制主要在於管理、指導、監督和協調。其具體工作包括以下內容:
A.推行以質量、成本、產量為核心的經濟責任制；
B.設立內部仲裁機構，及時合理地調解和裁決責任單位之間的責權利糾紛；
C.設定內部結算價格，保證責任成本核算的正確性；
D.建立責任成本統計和核算的管理機構；
e、制定各責任單位的評價考核標準和獎懲辦法，加強對責任成本實施效果的考核和控制。
(2)責任單位控制責任成本，責任單位應對其內部責任成本進行更直接有效的控制。由於各責任單位的工作性質不同，成本責任的內容不同，其控制內容和方法自然也不同。總的來說，各責任單位的成本控制應做好以下工作。
A.緊密結合本單位工作實際，制定各項降本措施和成本計劃。比如材料供應部門的材料設備采購成本計劃、降低材料入庫損耗率的措施、施工生產部門合理利用原材料和材料的措施、提高工時利用率的計劃、降低活勞動力消耗的計劃、降低開發運營部門開發成本的計劃等。
B.為每個成本降低計劃和措施建立評估指標和標準。評價指標是對成本控制效果的定量描述，評價標準是各項指標應達到的目標。為了客觀評價自身責任成本的控制效果，各責任單位應根據公司規定的指標標準要求和自身工作性質進壹步完善和分解，並盡可能分解到具體工作崗位和責任人。比如，管理部門的管理費用指標要分解到相關部門，材料損耗率降低指標要分解到具體的材料項目或材料倉庫，租賃費用要按照分工的管轄範圍分解到具體的樓號。
C.為每個成本降低計劃和成本控制標準制定切實可行的控制措施。
責任單位應結合自身工作性質和責任成本考核內容，制定壹套成本控制和管理措施。雖然各責任單位的工作性質不同，實施方法也不同，但總的來說，房地產行業成本責任單位常用的控制管理方法有預算法、定額法、制度法、分析法等。
預算法:根據預先計算的成本預算進行控制，使實際責任成本和總額低於或接近預算成本的壹種方法。
定額法:根據國家、上級部門和公司自己制定的定額進行控制的壹種方法。定額法特別適用於材料供應和人工工資的責任成本分析。
制度法:根據國家規定的財務制度和企業規定的相關規章制度，劃分和控制成本開發範圍和金額的方法。
分析方法:將實際成本與計劃成本進行比較，定期分析差異，揭示矛盾，發現問題，尋找對策，采取措施的壹種控制方法。