自1998年正式出任中國百勝總裁至今，蘇敬軾壹直致力於將百勝旗下的肯德基發展成中國餐飲業第壹品牌。如今，肯德基在中國餐飲業市場已遙遙領先，而中國肯德基的利潤占到全球肯德基利潤的三分之壹。隨著海南三亞肯德基餐廳不久前的開業，肯德基在中國達到了1200家。老對手麥當勞在中國的開店數只是它的壹半。
AC尼爾森公司幾年前就調查到，肯德基是在中國市場知名度最高的品牌，超過了可口可樂和麥當勞，名列“顧客最常惠顧的國際品牌”第壹位。
“從1987年進入中國，在北京前門開設中國第壹家肯德基店，到三亞的第1200家店，我們只用了17年時間，目前肯德基更是以每年200余家的速度發展。”中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾歸結說，這是肯德基長期以來堅持倡導的食品健康政策奏效，使肯德基在中國高速發展，並不斷拉大與競爭對手的距離。
蘇敬軾祖籍山西，生於臺灣。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並於次年擔任亞洲地區副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內的三個連鎖快餐業務），成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁。
在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔（P＆G）公司德國和臺灣分公司。他早年畢業於臺灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲工商管理碩士學位（MBA）。
1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監的身份首次來中國大陸時，這裏還僅有4家肯德基餐廳。“我惟壹的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”
以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指壹個星期來壹次的，中度消費者是指大約壹個月來壹次的，半年來壹次的算輕度消費者。肯德基調查後認為，消費者光顧的最大壹個因素是便利性，而這只有通過不斷的開店來實現。
如今，肯德基的年開店數超過250家，已經進入的城市增加到260多個。蘇敬軾計劃百勝在中國市場上保持20％以上的開店增長率，其中，肯德基將進入更多的四線五線城市，甚至向鎮及村挺進；必勝客主要選擇在二三線城市；塔可鐘瞄向壹線城市。
“領先的市場地位”、“成為顧客的最愛”，還不能算是蘇敬軾的全部追求，關愛員工、取得合理的利潤，也是他的關註點。
蘇敬軾起初致力於在東西方文化中間尋找平衡點。對管理人員的要求是：既有中國傳統觀念，又懂得西方經營方式。他正越來越信賴本地員工。
“我們的盈利狀況不錯，這是我們快速擴張的原因。”蘇敬軾不止壹次強調。百勝供應鏈管理效率高，肯德基、必勝客、塔可鐘多品牌的協同優勢得以發揮。原料由公司統壹采購、配送，控制了資金的平衡支出，形成良性循環。百勝還開始了特許經營，目前肯德基的加盟店，大約占其總數1200家的5％。每家加盟費至少在800多萬元人民幣左右。
蘇敬軾承認，肯德基在中國市場上發展迅速，跟顧客口味有關。歐美人喜歡牛肉食品，但中國人則較喜歡吃雞。作為洋快餐的肯德基，也越來越中國。
與麥當勞不同，在全球各地推出適合當地人口味的產品，是肯德基壹貫的策略，但其在中國做得更徹底，因為沒有哪個區域市場以這樣的廣度和速度推出新產品。
蘇敬軾深諳此道。在他看來，肯德基剛進中國時，可以直接將國外的產品拿進來；但在中國市場成長了十幾年之後，消費者會有自己的需求。“肯德基盡可能滿足中國消費者的需要，這種需要還包括潛在需要。”蘇敬軾說。近年來，肯德基壹直努力改變傳統快餐品種選擇少的缺憾，增加消費者在餐廳的飲食選擇，尤其註重蔬菜類、高營養價值食品的開發。2000年，肯德基有15個產品，其中包括5種植物類產品，現在肯德基的產品增加到36種。在中國，有40個研發人員專門從事新產品的開發。
當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎於高熱量、少品種的快餐食品時，肯德基發布了兩版《中國肯德基食品健康政策白皮書》，以期逐漸消除人們的不良印象。肯德基努力使中國人相信：我們非常在意妳們的健康問題；導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；快餐食品也可以更健康、更營養；我們在不斷推出富有中國特色的新產品，如米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、串香辣子雞、咕佬雞肉卷，等等。
營銷上也很有壹套。由上海總部統壹策劃部署，海報貼在哪兒都規定好，每個店照做就是。圍繞經營理念，肯德基還通過餐盤墊紙和宣傳單頁，向消費者傳遞食品、衛生、營養、運動常識；拉開了以“天天運動、健康壹生、讓我們動起來”為主題的活動；啟動了肯德基“體壇群英”計劃，引導青少年樂於運動；還與中國籃協壹同舉辦全國青少年三人籃球賽。肯德基在中國青少年當中受歡迎的程度實際上超過了麥當勞。肯德基給希望工程捐了不少款，還出資3800萬元設立長期資助中國貧困大學生的專門基金。
竭盡全力實施本土化策略，不斷求新求變以滿足中國消費者的需求，這就是蘇敬軾的高明之處。他引領洋快餐走出壹條中國之路。