郭為:包拯是怎麽想的？

我的導師包拯也達到了這樣的水平。他說的是壹句壹句的，語言很簡單，但我需要細細體會，因為他所有的話都是表達事物的深層次語言。沒有所謂的高潮和壹般部分，都是高潮。這種語言不壹定能壹句接壹句，而且好像每壹句都沒有什麽，真的很有意思。形成概念的能力企業家最重要的能力是“形成概念的能力”，即從復雜的事物中提煉概念的能力。“壹個創業者真正應該具備的能力是形成概念的能力。”包拯教授這樣定義“真正的企業家”。“壹個企業家的成長，取決於他的思想；企業家的成長本質上是思想的進步。思想來源於對事物的本質認識，對事物的本質認識是形成概念的能力。概念反映了事物的本質內涵或規定性以及壹個事物與另壹個事物的本質區別。”包拯教授解釋說，“我們看到的很多東西都是表面的。只有依靠概念，才能透過復雜多變的外在表象，把握事物的內在本質或內在真相；再者，會有思考和思考。”比如現在要不要對壹個企業進行評估，怎麽評估？作為企業領導或管理者，要搞清楚企業是否有條件做“考核”，考核的目的或需求是什麽。企業做任何事情，都要明白目的，以及目的和手段之間的因果關系。很多企業領導或管理者在進行考核時可能想讓企業持續發展，所以要讓企業取得業績。如果有業績，他們應該檢查為什麽沒有取得業績，並獎勵那些真正取得業績的人。但在這個過程中，可能永遠想不到，完成業績的企業有很多，但持續發展的企業並不多。所以，就考核而言，企業領導或管理者必須清楚自己真正想要的是什麽。如果妳真正想要的是企業的可持續發展，那麽考核可能根本幫不了妳實現目標。壹個組織的持續成長依賴於創造力和對客戶的善意，這是無法評估的。以善待顧客為例。真誠和和領導打交道是兩回事。不可能通過考核中的規定來判斷壹個員工對客戶是否真誠善良，也不可能真正依靠考核制度來喚醒員工的普遍良知，進而激勵他們去創造，去廢寢忘食。這些都是無法評估的。為了實現可持續發展，管理者或企業領導人需要喚起民眾。比如，在制度安排上，員工應該被認為是組織的壹員，公民，而不是臣民；不是生產要素，是人力資源。這個時候，企業領導或者管理者就會知道這是他們最初的目的，所以要根據目的采取更好的方式或者手段。每壹個企業領導或管理者都必須看清自己的意圖或目的是什麽，必須在目的和所做的事情之間建立因果關系。如果不能成立，那就不要做。要想喚醒人心，就要搞清楚到底是為少數人謀利，還是為大多數人謀利。如果是為了大多數人的利益，也就是大多數員工的利益，而不是為了小股東的利益，那麽喚起民眾之間就有因果關系。也就是說，當員工覺得我們是壹家人的時候，就有可能不勞而獲。總之，因果關系不同，中間的制度安排完全不同。西方人做事通常很坦誠，問妳為什麽來找我，妳想說什麽，妳想達到什麽目的，妳的企圖是什麽等等。中國人比較保守，所以當我們做決定的時候，壹定要問自己:我為什麽要這樣做？企業的可持續發展有兩個條件。壹個是同壹個目標，回答了壹個企業存在的價值和理由。第二是合作意願，答案是是否所有員工都願意按照* * *，配合目標。企業的所有問題基本都歸結為這兩個最重要的問題。包拯教授提到:“我們現在是股份制企業，實際上只是以股份制的名義來謀求股市的利益。”如果真的要實行股份制，那麽必要的條件是基於長期激勵，而不是短期實現。股份不僅不能變現，還應該繼續加大投入，直到企業形成商業模式和管理範式。壹個企業是同壹個命運，同壹個命運的每個成員都是股份的長期持有人，分享企業的成功或企業的長期價值或利益。現在很多人搞創投基金，急於套現。如果企業家團隊沒有長期與企業命運捆綁在壹起，那麽這就是壹個‘靈魂出竅的公司’。現在很多股民很可憐，買了很多腦子進水的公司的股票。“雖然利益是整個經濟的原始動力，但是君子有好的獲利方式。什麽叫“有道”？第壹是先人後己，這是人際交往最基本的原則——我只有找到機會為妳做貢獻，才能從妳那裏得到什麽，這叫有道。第二，從創業到形成業務有壹個完整的過程，靠業務和模式賺錢。在沒有形成完整的流程，業務不成功之前，不能拿，只能投。作為壹個企業領導和管理者，如果沒有長期價值回報的思維，如何建立壹種信用，讓更多的人投資？包拯教授對企業的關註，不是壹個道德概念，也不是壹個哲學概念，仍然是壹個經濟學原理，就是不為別人的成就做出貢獻，自己就成就不了自己。這也是經濟規律。不為客戶做貢獻，也賺不到錢。企業內部也是如此。只有善待員工，才能通過員工善待客戶。回歸“形成概念的能力”體現了真正企業家的深厚功力——只有看清事物之間的內在聯系，才能擁有齊新合作的全體員工，才能擁有壹個積極向上、可持續發展的企業。