當我們說起壹家公司要上市，我們說的往往就是“這家公司要去募集更多的資金做事情了”。
可是，有這麽壹家企業，在今年三月的上市之後，不但壹分錢沒有募到，反而還倒貼了5000多萬，可謂資本市場的奇觀。
這家公司其實妳也不陌生，它叫：蔚來 汽車 。
那它倒貼錢的原因是什麽呢？答案是：為了用戶。
我記得2018年，在蔚來上壹次在美股遞交招股書期間，我曾經帶著嘉賓派學員走進蔚來學習。在和李斌交流的時候，有同學問他：“蔚來和特斯拉都定位在高端，那作為創始人，您認為兩者之間的主要區別是什麽呢？”
李斌當時我記得他是這樣回答的：“特斯拉是比較典型的美國硬派 科技 公司的風格，而馬斯克是相信計算的。但是我更看重運營體系化，關心人更多，所以蔚來的核心競爭力是‘以用戶為中心’。”
聽到這兒，妳可能有個疑問，“用戶中心論”並不是壹個新概念。華為叫“以客戶為中心”，阿裏價值觀叫“客戶第壹員工第二股東第三”，其實所有企業今天都意識到了客戶的重要性了。
其實，意識到，和做到，距離還遠得很。
作為案例學習的引領者，我們很有必要帶妳拆壹拆蔚來的“How”：就是它到底是怎麽踐行“以用戶為中心”的。
有三點。
第壹點，搭建超級服務體系。 體系包括從售前，用戶可以預約送車上門試駕，到售後，壹鍵維保、免費維修等等。
那蔚來有壹個APP，它是壹個擁有20萬日活的現象級APP，這是絕大多數制造業企業所無法完成的，也讓那些在全球有上億用戶的傳統車企，可以說是羨慕紅了眼。
當然，硬幣的另壹面是，這很花錢。拿出2021年的三季來對比壹下季報，蔚來的市場、銷售和管理費用（45.2億）相當於理想（23.66億）和小鵬（32.9億）的總和。可以說，蔚來是不惜血本地在構建服務體系。
第二點，全員下場、做好服務。 蔚來對用戶的重視不是裝出來的，而是實打實地幹出來的，甚至全員在幹。網上壹度把蔚來的用戶服務稱為“海底撈式的服務”。
比如說，在交車之後，蔚來會為用戶成立“多對壹”的用戶專屬服務的微信群，由各領域、各級別的工作人員***同服務壹位用戶；並由專門的部門後臺管理，確保用戶發出消息2分鐘內壹定收到反饋。
不僅如此，李斌本人也親自下場。要知道，他是壹家員工規模超過15000人的企業老板，身家三百多億，在全球富豪榜上赫赫有名。但是，有很多次，我和李斌通話時都聽到，他是在熙熙攘攘的客戶活動現場，各種親自張羅。
我曾經在《婷姐案例寶典·反脆弱攻略》中跟大家分享過，稻盛和夫是如何在經濟危機期間用“全員銷售”去力挽狂瀾的，那是稻盛先生對經營結果追求極致，那今天當壹家公司要去極致追求用戶體驗的時候，是否真的讓全員去大幹快上，這是重要的壹個衡量標準。
第三點，深度信賴、用戶***創。 借助深度綁定的社區，蔚來給所有車主用戶設置了壹套“蔚來值”的積分系統，積分高低，直接影響用戶對享受服務的話語權，包括用戶基金使用、周邊產品制作、用戶活動方案等。
讓客戶最津津樂道的是，Nio Day是蔚來壹年壹度的品牌活動日，這個活動在什麽地方開、開的主題是什麽，不是蔚來決定，而是由車主去投票決定。
這個***創就很有意思了，甚至成為當今時代的壹種重要創新現象。比如講，B站能在內容平臺獨樹壹幟，它的用戶制作、用戶彈幕，其實已經演變成了平臺上二次甚至三次創作的重要內容價值。我們嘉賓派之所以成為企業家案例學習的聖地，不僅因為我們課程獨特，我們服務校友的“種樹計劃”，也讓大家津津樂道，積極貢獻，樂於分享。
而蔚來做的用戶服務，更是極致創新的壹種無人區 探索 。在他們第壹次在美股上市時，李斌拿出了個人持股的四分之壹，也就是5000萬股，放在了壹個特殊的信托基金下。他自己保留了這部分股票的投票權，而把收益的使用權給了蔚來的車主。這些股票價值大約10億美金，可都是和用戶真金白銀***進退的壹個承諾啊。
於是乎，出現了我在視頻開頭說到的壹個困境：港交所很可能是由於這5000萬股的問題，而卡住了蔚來的IPO審批。壹方面對於沒有盈利的企業來講，信托無法分紅，收益只能依靠出售股權；另壹方面，監管部門還有可能將其視為財富轉移的風險。
其實啊，這些年，我聽到了很多質疑蔚來發展模式的聲音，他們認為，在用戶維護上，蔚來花費了太多的成本，這對於壹家公司，已經構成了經營上的嚴重拖累。
我認為，媒體人出身的李斌，他在用自己的優勢，給蔚來構築壹條護城河。高度的用戶粘性，真心的文化認同，在過去幾年裏，讓蔚來經歷的幾次輿論危機都輕松地迎刃而解，這比花大量的錢來做公關更有效。
彼得·德魯克在《管理實踐》壹書當中，有壹個關鍵論斷：“任何商業行為的唯壹目的就是創造客戶。”今年以來，雖然蔚來正在面對增量上的困境，但我認為，蔚來 “創造用戶”的能力，仍然會讓它走得更遠。
這種不計成本“服務用戶、創造用戶”的做法，到底是不是蔚來的“用戶陷阱”呢？歡迎妳在評論區，說說自己的看法。