不要害怕失去。只要輸的越少，不賺錢也有機會贏回來，對我學習幫助最大。我不僅會在店裏學到真正的訣竅，還會學會面對逆境和阻力，依然堅持自己相信的價值，壹步壹步向前。所謂“最壞的時候就是最好的時候”，可能恰恰是這個道理。
生活就像壹個足球場。即使我們盡了最大的努力，也不壹定能打出壹場每場都贏的比賽。人生不可能總是壹帆風順，壹帆風順。就像球員經常要面對落後於積分榜的情況壹樣，逆境也會時不時的出現在我們的生活中。我的訓練告訴我，好球員只有領先於記分牌，才能發揮出色。更重要的是，他們要有足夠的韌性和毅力來激勵自己和隊友堅持下去。
難以理解的會員費形成經營困境，進入職場後，可能是因為玩家的培養。我從不拒絕任何海外工作。雖然要四處出差，但我壹直認為這些對自己都是很好的積累，也因此獲得很多晉升機會。我進入好市多不到兩年，公司就決定開拓臺灣省市場。本來我不是總經理候選人，但是因為原定當總經理的同事不願意離家工作，我就成了COSTCO在臺灣的展銷店負責人。只是開拓新市場的挑戰遠比想象中的困難。雖然好市多在美國取得了不錯的成績，但在臺灣省開店之初卻受挫。
我們決定進入臺灣省後，當時在臺灣省各地選址，開始了全臺展店計劃，包括在臺北和高雄尋找合適的地點開店。但是在選址的過程中，有些地方因為目的地的改變需要時間，有些地方還在洽談合作中，所以高雄就成了我們口袋名單上第壹個萬事俱備的地方，於是高雄店就成了COSTCO在臺灣省的第壹站。本來以為只要復制美國COSTCO的模式，照著做，就能順利經營，拓展臺灣省的業務。沒想到，展店並不如人意，逆境很快就來敲門了，用了五年時間才到了。
展店剛開始的時候，我招的員工只有兩個人，辦公室也是當時借來的。三個人不得不用兩條電話線，輪流打電話。沒有太多資源，高雄店籌備兩年終於開張，卻遇到了很多美國沒遇到過的問題。首先，我們低估了進店前必須繳納會員費的影響，以為只要我們的商品足夠好，足夠便宜，就能吸引消費者來店。但是，當時的臺灣省消費者，進店之前先交會員費，這是不可想象的。他們以為不買東西就要先交會員費。如果店鋪價格不夠優惠或者商品不好用，會員費豈不是白交了？
別說當時的高雄，就算是現在，收費會員制的店還是少數。走進美麗的百貨大樓，可以享受到精致體貼的服務，電梯裏有90度鞠躬的服務小姐，都不需要會員費；進入有水泥地面的COSTCO門店，不僅購買時商品放在托盤上，而且商品只陳列在工業貨架上。這家店真的收會員費嗎？相比之下，當時臺灣省的很多消費者都無法理解。
沒有客戶是外患，員工流失是內憂。1997年，對於臺灣省的很多人來說，美式店還是很陌生的消費場所，自然無法想象在這樣的店裏做什麽。當時雖然COSTCO提供了業內最高的薪資待遇，但當時臺灣省服務業蓬勃發展，都是吃人頭。COSTCO要在倉庫壹樣的店裏揮汗如雨搬貨，但在KTV做服務員不僅輕松，還有很多小費可以拿。在不了解COSTCO為員工提供的前景和福利的情況下，難免有人會想，我們為什麽要留在COSTCO賺辛苦錢？所以那時候經常是上午面試100個人，下午只剩下20個員工，零工都跑了。
除了內憂外患，還有大幅虧損。店裏可以沒有顧客，但壹定不能有商品，尤其是生鮮，是有保質期的。沒有顧客上門消費，東西保質期很快就到了，每天只能忍痛倒掉。當時很多員工看了都覺得可惜，建議我可以在使用年限前把貨降價賣了，至少能少虧點，賺點成本回來。但是，我很清楚COSTCO的銷售策略和品牌原則。我會壹直給客戶提供最好最便宜的產品，絕不會以任何理由出售質量有問題的產品。為了嚴格遵守最高的食品安全標準和品牌信譽，即使肩上的庫存壓力很大，我仍然堅持公司的壹貫政策。即使看到商品過期，我也絕不會便宜賣給員工，我會按照規定全部丟棄。
最難的不是做什麽，而是不做什麽。很難想象。這種損失持續了五年。
在無法達到預期銷量的情況下，各種質疑也隨之而來，質疑公司所堅持的價值核心。例如:
“臺灣省零售業競爭如此激烈，以至於收取會員費的店鋪沒有生存空間！」
“開了這麽久，客戶數量顯示這壹套不行！」
“再好的貨，顧客不上門也沒人知道！」
當時很多壹起打拼的員工，還有看著我們壹路打拼的朋友，都不願意看著COSTCO繼續虧損，紛紛出謀劃策，建議先不要收會員費，先讓顧客進來買東西，等生意穩定了再開始考慮收會員費。這個建議乍壹看似乎很有道理，似乎是盡快走出逆境的捷徑，但我知道COSTCO的價值觀體系在它的所有特性中是不可或缺的。會員費是我們的差異化，是我們保持服務質量和產品價值的重要基石。拿走會員費會讓價值鏈上的其他因素無法啟動。COSTCO能以最低的價格提供最優質的商品正是因為會員費支持我們，會員費也讓我們。
當人們發現我不願意在會員費上妥協時，他們提出了各種各樣的其他建議，包括“如果問題是沒有人知道COSTCO有多好，那就花錢做廣告”。這種建議在當時看來也很切題，可以解燃眉之急，但我知道“廣告”對我們來說並不是特效藥。投入所有資源為會員服務也是我們的差異化。為了給會員提供價格最低、質量最好的產品，每個產品的毛利都保持在10%到12%，所以我們必須計算好每壹筆成本，把每壹分錢都花在最有效的地方。電視廣告代理播出時，我們看到的觀眾大多不是我們的會員。如果花了錢，可能對會員沒有什麽實質性的好處。如果不能讓會員買到性價比更高的商品，哪怕只有壹塊錢，我們也不應該花。這是我們商業精神的原則。所以我寧願把廣告費省下來，在“會員護照”裏打個折，讓會員以更便宜的價格買到商品。
當然，連年虧損不僅讓我們在臺灣省的合作夥伴迷惑不解，就連美國總公司的同事也開始質疑我們的做法是否有問題。畢竟會員制在全世界的COSTCO都很好用，為什麽在臺灣省不行呢？我是不是忽略了臺灣省消費者不接受COSTCO的壹點？
但是，有壹次我去美國總部匯報臺灣省的運營情況。創始人吉姆·辛尼格(Jim Sinnig)聽完報告後，不僅沒有批評我們的表現，甚至還鼓勵我:“壹開始賠錢不代表失敗！告訴我英國加拿大墨西哥壹開始都是賠錢的，不要氣餒，努力去做，但是格局要做出來，體質要建立起來。就像做人壹樣，年輕人不壹定知道以後什麽時候能成功，但是我們壹定要練好體質，樹立模式。即使壹開始失敗了，也要相信總有壹天會贏回來的。
他的鼓勵讓我感受到了球員們的拼搏精神。現在的困境和球場上的比賽壹樣。比賽中，兩隊實力相差懸殊。沒有人看好我們。隊友又累又煩，得分很痛苦。很難回去。但是球員壹旦上場，就沒有放棄的權利。即使落後，也要相信自己，堅持不放棄帶領球隊打好每壹場球，只要輸的越來越少。就算自信是盲目的，妳還是要相信自己和隊友，妳壹定能扭轉比賽，然後壹球壹球的防守，壹球壹球的追分。球員和管理者的身份看似不同，但本質都是在球隊中發揮我們的功能，幫助球隊在逆境中逆襲。
逆境提煉出在順境中無法獲得的價值。在努力扭轉逆境的過程中，有些事情已經開始悄然改變。雖然當初很多人離職，但是留下來的員工越來越齊新。他們看著公司天天虧損，但工資待遇並沒有縮水。大家都意識到COSTCO對員工的尊重真的不是嘴上說說，而是付諸實踐的承諾。我壹直相信，人與人之間最珍貴的是壹種彼此善待的感覺。當人們意識到自己受到尊重和善待時，他們會以同樣的態度和精神在工作中表現出來。所以，雖然店裏的顧客還是很多，但是COSTCO內部已經逐漸形成了壹種非常有價值的氛圍。大家都在努力思考，在自己的工作崗位上還能多做些什麽，或者合作壹點，改變壹點，就能讓顧客發現COSTCO的好，願意進來體驗我們的服務。
當時這種苦中作樂的例子很多。我記得當時采購辦公室在商場二樓，所有的采購同事都在想，是不是我采購的商品不符合消費者的生活需求，所以東西賣不出去。所以，每當有會員拿起壹件商品放進購物車，負責購買該商品的人都會自豪地說:“那是我的責任！」
目前內湖店半小時進店人數約300至500人，而剛開業的高雄店進店人數只有三五人左右。長期以來，店內員工多於顧客，已經成為COSTCO的日常運營。還記得每天早上開店的時候，盡管生意不好，店裏的同事還是會站成兩排，微笑著招呼客人。當壹位客戶最終走進來時，壹位同事說，他激動得幾乎要鼓掌了。從這句話裏，我聽到了壹個和我壹樣的願望。我知道我們的團隊是團結的。球場上的經歷告訴我，壹支球隊只要團結壹致，目標壹致，再難也阻擋不了這支球隊。
我覺得逆境的五年可能是我們經歷過的最好的壹段時間。當我的同事們了解了COSTCO的經營理念，確認了企業對成員的承諾不是說說而已，大家在心態上認可了我們的定義(定位)，在認可中采取了差異化。
舉個例子，雖然會員招募是某個部門的工作，但當時的所有同事都意識到增加會員是COSTCO在臺灣發展的當務之急，所以無論什麽工作崗位，大家都把增加會員當成自己的事業，共同肩負起這個艱難的重擔。高雄店壹開始，很多會員，也就是同事就開始向自己的親朋好友介紹自己，壹個個簽回會員卡。對於壹個堅持不在媒體上打廣告的企業來說，人與人之間的口碑營銷才是我們最需要的。甚至我的父親也是這個自我建立的“口碑力量”中的壹員。有壹次回臺灣省，在好市多的店裏，他聽到旁邊的會員問:“我只能喝壹杯可樂嗎？或者我可以無限續杯嗎？他自告奮勇地對會員說:“當然，妳可以續杯！因為妳是會員，而且COSTCO很重視會員，所以飲料櫃臺就放在外面，讓妳可以自由續杯！」
而且這段時間同事因為客戶不多，工作也不忙，也沒有“賺到休息”。相反，他們互相討論。怎樣才能減少走進來的客人的不適感？是要換顯示器嗎？還是貨？不斷思考服務質量可以改進的地方。還能做什麽讓會員更滿意？這種逆境變成了團隊建設的過程，使臺灣省好市多成為壹個各方面通力合作，不斷設想如何讓顧客更滿意的企業。即使是現在，臺灣省的十三家店，雖然都是同樣的商品，但也在不斷的變化和調整，以滿足當地消費者的不同需求，每家店都有因地制宜的樣子。同事們對COSTCO定義的認同在工作中開始出現分化。
體驗加社區，壹分回收堅持收取會員費，就是給會員最超值的購物體驗；我們不花廣告費，但要把每壹分錢都花在會員服務上。當時大家都覺得抓住這兩個差異不放很傻，但後來，正是這兩個差異為我們打開了逆境。
在齊新團隊的齊心協力下解決困境，我更加堅信，首先要讓消費者知道COSTCO的價值。在了解了臺灣省消費者對會員制的疑慮後，我們決定先以體驗營銷來吸引顧客，所以當時我們實施了所謂的“壹日卡”和“壹個周卡”，以短期會員制的方式讓消費者在店內實際體驗我們的產品和服務。
體驗可以創造公眾口碑，社群營銷的力量可以建立穩固的會員基礎。看到同事介紹親朋好友成為會員的人數逐漸增多，我們決定給每個同事發兩張免費會員卡，希望同事可以開始和身邊的人分享，把COSTCO的優勢和特色逐漸傳播給身邊更多的人。
不僅如此，每到節假日，我們還會去各個社區、鬧市區舉辦各種品鑒、試用、促銷活動，讓消費者直接使用我們的產品，感受到COSTCO提供的商品名副其實。
果然，有了社群和體驗營銷雙管齊下，大家開始口口相傳，我們的知名度也漸漸開了起來。越來越多的人認同了我們的定義，明白了加入會員後可以享受到的好處。
於是乎，在團隊壹天天的努力下，我們每個季度虧損的次數越來越少。終於在展會後的第六年，高雄店開始扭虧為盈，找到了逆境突圍的方法。後來不管我們在臺灣省的什麽地方開店，都能夠穩紮穩打。
而不是我當時決定要做的事，我當時決定不做，這就是紀律。逆境沒有讓我們妥協。我們試圖度過難關，但我們從未放棄好市多的核心理念。但是，有時候保持不變比改變更難，尤其是當我們遇到困難的時候，很容易失去信心。但是，球員時代的精神培養支撐著我度過了那些艱難的日子。我不怕輸。只要我們輸的越來越少，總有壹天會贏回來的。在這個過程中，有壹天，仿佛天空開闊了，那些沼澤突然不再拖累我們。我知道逆境已經過去，這個過程已經過去。
後來內湖店連續幾年是好市多全球單點利潤第二高的分店。我相信這將不僅僅是臺北國際化所能帶來的成就，而是高雄店在最困難的時期，培養了這群員工在逆境中不放棄，不斷進取，將這樣的DNA帶入內湖店，讓內湖店成為世界第二。很多人覺得如果COSTCO把第壹家店開在內湖而不是高雄，或許可以避免那五年的虧損，但我覺得那五年雖然辛苦，卻是上天給我最好的鍛煉，因為有了這五年的歷練，我得到了壹群同甘共苦，不斷努力創造價值的團隊。從這個角度來說，第壹家店開在高雄還是內湖並不重要。重要的是這個過程，讓我們以後走得更穩，更堅定，更謙虛。
最壞的時候往往是最好的時候。其實當時高雄店的團隊就是現在臺灣13家店的核心骨幹。高雄店培訓的第壹批幹部中，有5人在不同的門店擔任店長。除了內湖店，臺灣省的兩家COSTCO店都走出了全球第二，分別是中和店和臺中店。高雄店花了五年時間才賺到錢，內湖店不到壹半時間就扭虧為盈，中和店甚至在開業的第壹個月就賺到了錢。我相信高雄那些年所有的汗水都沒有白費。所有的同事集思廣益，齊心協力，為我們以後打下了良好的基礎。
以前高雄店是我們最大的逆境，因為沒有足夠的會員進來消費。但現在，臺灣省團隊已經成為COSTCO全球最招人的團隊。那些年的經驗讓我們積累了壹套連美國總公司都派人去學習的會員招募方法。在壹家新店開業之前，我們的銷售團隊將首先在該地區發展新成員。以臺中店為例，開業前已經簽了4萬張會員卡，這是壹個連美國都做不到的紀錄，也成為臺灣省隊引以為傲的秘密。
目前，COSTCO在臺灣省擁有250多萬會員，年均增長10%以上，老會員續費率超過90%。世界上除了美國，沒有其他國家能取得臺灣省好市多這樣的成就。我想，在這五年的逆境中，我們堅持不放棄會員制，讓大家想清楚如何發展、運營、服務會員，這種能力也幫助我們創造了以後連我們自己都不敢奢望的記錄。
回想起來，這五年可以說是我人生中最寶貴的職業經歷。因為沒有賺錢，所以學的最多。我不僅學到了商店的真正訣竅，還學會了面對逆境和阻力。還是要堅持自己相信的價值觀，壹步壹步的進步。這不就是所謂的“最壞的時候就是最好的時候”嗎？