16
組織的信息管理是壹個動態的過程。
包括分析、處理，
四個基礎:傳輸和存儲。
這個鏈接。
法官:
更正:收集、處理、轉換和儲存
17
采用委員會制組織體系的國家是瑞典。
法官:
更正:瑞士
18
在組織中，協調者通過與協調對象的交談，可以消除分歧，統壹認識，增進感情。這種差距
溝通方式屬於會話協調。
法官:
更正:
19
與組織的生存和發展密切相關的、具有全局性和長遠性的重大決策，屬於戰術性決策。
法官:
更正:戰略決策
20
日本松下公司是第壹個將“目標管理”引入企業管理的公司。
法官:
更正:美國通用公司
21
、
有壓力源就意味著有產生壓力的可能。
壓力真的很大嗎，
主要看張力。
法官:
糾正:個人對壓力源的認知
22
、
組織內同級機構之間以及組織內同級部門之間的均衡分工，
相互合作與協調的關系模式
這是壹個水平結構。
法官:
更正:
23
態度通常是指個體對壹個對象持續穩定的綜合動機傾向。
法官:
更正:心理學
24
在實際的沖突研究中，最重要也最容易被忽視的因素是價值因素的差異。
法官:
更正:
25
任何組織系統的結構，
主體的過程、程序和行為觀念都會直接或間接地受到組織環的影響。
環境的影響。
法官:
更正:
26
組織的外部環境包括壹般外部環境和特殊外部環境。
法官:
更正:
27
心理學家羅賓斯指出了將沖突保持在適當水平的論點。
法官:
更正:棕色
28
團體和團隊最根本的區別是領導者的決策權。
法官:
更正:協作的力量
29
、
巴納德在
20
百年
30
這個年代成為現代組織理論的創始人，
其主要觀點是社會系統論。
法官:
更正:
30
關鍵計劃法和計劃評審法屬於綜合平衡法。
法官:
更正:網絡計劃方法
四、論述題(只答要點，隨便拿。
1/3
評分，註意結合要點展開。
1-2
句子)
1
員工解決壓力的方法有哪些？
P66
2
組織目標的作用是什麽？
P150
三
試論組織沖突管理的基本策略。
P86
四
結合彼得·聖吉五大紀律的內容，談談妳對創建學習型組織的理解？
答:學習型組織的概念最早是由當代管理大師彼得·聖吉提出的。在他的《第五次修訂》壹書中
學習型組織的實踐藝術和實用主義。
在，
他指出，該組織的每個成員不僅應該終身學習，
不斷化妝
填充新知識，
向自己敞開心扉，
與人交流，
最終實現向個人學習，
以學習型組織為目標的組織學習。
桑傑還認為，
學習型組織不是描述組織如何獲得和使用知識。
而是告訴人們如何塑造
三
學習型組織。他指出
“學習型組織的戰略目標是提高學習速度，
能力和天賦，通過建立
設定壹個願景，並能夠發現、嘗試和改進組織的思維模式，並相應地改變他們的行為。
根據彼得·聖吉五大紀律的內容，我們認為建立學習型組織主要包括以下幾個方面。
榮: (
1
)自強不息。（
2
)改善心智模式
（
三
)樹立* * *願景。
（
四
)團隊學習
（
五
)系統
想
(這五點需要討論。
P242
)
五
、
結合實際，談談目標管理的利與弊。
P157
六
、
現代組織和未來組織創新的趨勢是什麽？
第267-269頁
七
試解釋組織文化的形成和組織文化建設的心理機制。
P101-105
八
試述學習型組織的幾種理論模型。
P242-246
九
試描述組織與環境的互動關系。
P146-148
10
試描述組織變革的主要內容。
P13
11
、
組織設計的基本形式有哪些？
P44-47
12
、
團隊建設的基本方式有哪些？
P79-80
13
，結合實際，談談組織激勵的作用。
P122-123
14
，結合實際，談談影響組織凝聚力的因素。
P119
15
試著解釋組織決策的原則。
P165-166
16
電子政府的功能是什麽？
P231
17
組織創新的障礙是什麽？如何化解組織創新的阻力？
P262-266
五、案例分析題。
第壹個問題:
斯蒂爾文是付強油漆廠供應部的主任。
廠裏的同事都知道他心直口快，
新發明和新理論的感覺
興趣，也經常在工作中做壹些新的事情。
在前壹階段，我經常聽到石對大喊，說:
“我們廠部的員工那種獎金制度，完全是釜底抽薪。
吃飯平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每個月按照工資總額拿出來。
5%
作為獎勵，這個
5%
已經修好了。
是的，壹個* * *也就那麽壹點錢。理論上就是獎勤罰懶，多給好得多的工作，少給壹般的，不給不好的工作。
但是妳真的不會試壹試嗎？不為妳造反才奇怪呢！
結果大家基本扯平了。
大家都很開心。
據說，這筆獎金
不多。有什麽意義？但他壹分錢不給，就覺得這是侮辱，故意丟他的臉。
"
最近。史向人們講述了壹個有趣的新經歷。他說:
“改革部門獎金制度，我
我想了很久，
但是我就是想不出什麽好主意。
直到上個月，
工廠派我去市管理幹部學院參加第壹期。
中層管理幹部培訓班。
壹天，壹位美國教授來講課。
"
”教授說，
壹位美國學者提出了壹個新觀點。
解，據說企業對員工的管理不能過於依賴高工資和獎金。
影響人們積極性的因素有很多。
最重要
重要的是工作的挑戰性。按照他的解釋，意思是工作不能太簡單，也要有趣，要賦予自主權和責任。
任，讓人覺得自己有所成就。還有什麽好誇的？我和同事關系友好和諧，工作條件很重要
舒服又安全，但是工資和獎金是最後的，也就是說最不重要。
"
“培訓課程結束後，我回到了科裏。
正好趕上年底發年終獎。這次我有了壹個新想法。我的課題，理論
工作，就幾個小李子最突出:大學生，無論大小，也是知識分子，聰明能幹，積極勤奮，
妳還是可以動動腦筋的。所以我叫他來談談。
“我今年首先強調了他的貢獻，特別表揚了他的成績。
他還詳細討論了如何讓明年的工作更有趣。
更多的責任，
也更有挑戰性。
我們甚至
確定了明年考核他業績的具體指標，最後討論了獎金。我說，這個年終獎和大家壹樣，
有這麽多。然而，
小李生氣了:
什麽？就給我那麽壹點點？說了很多好話，到最後，
我就值這個價嗎？來吧，把妳漂亮的壹套送給別人吧！我不要，贊也不能當飯吃！
這是怎麽回事？美國教授學者的理論聽起來很有道理，
小李也是知識分子。
怎麽會這樣
不起作用？我很困惑。
案例思考:
1
、
案例中提到的激勵理論指的是哪種激勵理論？根據這個理論，工資和獎金的成因是什麽？
四
蘇？能起到什麽作用？
2
、
科長用美國教授介紹的理論激勵小李，卻碰了釘子。問題可能出現在哪裏？根
根據案例，給出妳的理由。
分析參考:
（
1
)這個案例是關於赫爾茨貝格的雙因素理論。按照他的理論，工資獎金屬於醫保。
因素。保健因素只能消除不滿，而不能達到激勵效果。也就是說，給的多了，就不滿足了。給妳。
少了就是不滿足。顯然，小李對這種保健因素有著強烈的不滿。
（
2
)績效管理是員工管理的重要措施，包括績效規劃、管理輔導、績效考核和獎勵。
表演的四個環節。石只采取了績效計劃和績效考核兩種措施，而忽略了對員工的終極激勵。
激勵獎勵績效鏈接。小李生氣是必然的，只是在行為上或者心理上有差異。所以石
科長沒有掌握激勵的原則和措施:
根據亞當斯對公平理論的分析，員工會進行縱向和橫向的比較。豎指自己過去的工作。
比較，橫向是指與其他員工或其他公司同類或不同類的人進行比較。
橫向比較的方式有:自得，自付。
& gt& lt=
別人得到的，別人付出的。小李通過了比
我發現了不公平，所以我生氣了。
根據馬斯洛需求層次理論，人的需求是分層次的，從生理、安全、社交、尊重。
到最高的自我實現。如果小李的低需求得不到滿足，自然不能指望他看到自我實現。
的未來。顯然，小李工作是為了錢，為了生活。石科長為自己的成長描繪藍圖。
沒有效果。
第二個問題:老而不棄的“街頭天使”的群體角色
我在機修車間上任的時候，車間人員結構已經發生了很大的變化。整個車間不是壹個管理者，
工人有
71
名稱，其中
66
概念和實體
35
歲以下的青年工人。雖然他們年輕，有壹定的文化知識，但是
技術水平普遍較低，急需補上這壹課。
怎樣才能盡快提高青年工人的技術水平？
壹天晚上，
我和車間的共青團書記王小雲壹起走過。
順便說說這個問題。
小王似乎心不在焉
為什麽，我壹直歪著頭看路燈下正在下棋的“街頭天使”。當我試圖提醒她時，她似乎發現了。
秘訣是什麽？我高興地說，主任，有七個，那就是七個。她什麽也沒說，拉著我的胳膊就來了。
在他們旁邊，
他指著他們給我看，然後把我推到壹個僻靜的地方，激動地說:
頭兒，妳看清楚了嗎？剛才我
所指的七個人都是我們車間近幾年退休的師傅。她興奮地和我談論她的想法。
她說這些退休工人曾經很熟練，
現在對下棋的興趣將他們結合在壹起，
他們
現在我其實有點孤獨，
每天在家做飯，帶孫子，晚上聚壹聚，
過去，由於對它們的重視
不夠，
所以都有點生氣，退休後根本不去車間。
如果我們能把它們帶回車間，
規則的
給年輕工人做現場指導，或者聘請他們做技術顧問，給他們做咨詢，不是很好嗎？
小王的話讓我明白了。為了認真紮實地做好這項工作，
我們起草了壹份計劃
我和車間黨支部書記負責向廠部匯報。
小王負責青年工人的工作。
最後，
我們拿了三個。
步驟:
首先，
第壹，利用車間團支部組織青年做好事。
給每個退休的師傅做壹個三合板。
棋盤，
然後利用活動日送他們回家。
借此機會有意識地問他們壹些技術問題，
呼叫
他們對幾十年工作環境的記憶。縮短新老員工的心理距離。
二、車間領導出面“參觀山寨”
，先心胸寬廣，再檢討，再試探，讓他們壹個壹個來。
我覺得我還是屬於這個集體的，集體也認可他們。
第三，
給他們發壹封有廠長簽名的燙金封面的任命書，
滿足他們的尊重需求和歸屬感。
後來，
五
壹位退休工人說:
“只要廠子還尊重我們，我們就死定了，這對老骨頭來說。
工廠正在盡全力。"
想
1
。
「街頭天使」聚集成壹個小團體的目的和原因可能是什麽？
2
工廠補救如何挖掘退休工人的智慧資源？
分析參考:
1
非正式群體是指組織中在相同的活動中擁有相同的興趣、觀點和社會背景的成員。
風景，或者相似的經歷和生活，或者相同的愛好和興趣形成的群體。非正式群體的出現
首先源於組織成員的歸屬心理，其次取決於組織成員的多層次需求。
“街頭天使”們三五成群聚集在壹起的原因之壹是，他們都感到孤獨，在家裏做飯也和他們差不多。
經歷和生活，二是領導過去對他們不夠重視，都有些怨氣。他們聚會的部分目的是。
壹部分是為了消磨時間，壹部分是為了在這個群體中得到快樂，滿足自己的歸屬感。與此同時，
給廠領導發個信息:雖然妳們不關心我們，但是我們還是很開心，很充實。
由於種種原因和多層次的需求，他們形成了“街頭天使”這壹非正式群體。
2
非正式群體和正式群體作為壹種客觀存在，可以相互補充、相互促進，也可以相互制約
可能互相幹擾，互相矛盾。對於“街頭天使”這壹非正式群體，工廠采取的是激勵的方式，而主
如果應用馬斯洛需求層次理論，滿足退休職工的不同需求，從而實現退休職工余熱的發揮。
效果。
首先，送棋盤是為了滿足日常生活的需要，屬於生理需求的滿足；
其次，車間領導參觀山寨，談家庭，做檢討，讓他們感受到集體對他們的需求，滿足退路。
下崗工人的社會、安全和歸屬需求；
最後給退休工人發壹封有廠長簽名的燙金封面的聘書，滿足他們的尊重和部分自尊。
我意識到的需求。
通過以上激勵措施，激發了退休職工繼續為企業做貢獻的積極性。
第三個問題:
為了改變長期以來林業生產中形成的樹種單壹、林業生產力低下的局面，
B
縣人民政府專門負責
發送消息，
全縣人民都被要求建設速生豐產林基地。
為了執行縣政府的指示，
縣林業局立即召集該局。
漫長的辦公室會議，
專門討論建設豐產林基地的問題，
經過簡短的討論，
壹致決定
該縣某區的姜妍村面積達。
200
畝“泡桐”速生林基地。
在姜妍村有壹塊。
200
畝荒地，這灘根本不是因為地勢低，地下水位高，堿土重。
適合泡桐的生長，
鑒於這種情況，
主任辦公會議決定形成後，
林業局助理林業工程師
我向秘書提出了壹項特別建議，請他取消這項決定。
但局長不聽勸告，壹意孤行，堅決執行原來的決定。所以林業局用的是省裏分配的林。
行業援助，
壹方面，從鄰省購買樹苗，
另壹方面，勞動力是從長江沿岸的村莊集結起來的。
由此正式開始了基地建設。
設置。經過壹個月的奮戰，作為“樣板林”的速生泡桐林基地建成了。
然而，到了第二年春天，基地裏的泡桐苗已經滿地發芽，弱不禁風。直到夏天，由於基。
地下水位迅速上升，樹苗開始大面積枯萎。到了年底，樹苗都死了。
40%
到第二年年底，
基地裏的樹苗都死了。
案例分析:為什麽壹個林業局沒有建成速生豐產林基地？應該如何防止類似情況的發生？
參考答案:
組織決策是在壹定的環境條件下，
為了實現既定目標，
在掌握重要情報信息和分析信息時
在分析判斷的基礎上，用科學的方法擬定和評價各種備選方案，從中選擇最佳方案。
過程。組織決策的過程包括六個階段。領導者決策的質量決定著組織目標的實現與否。
以壹個林業局為例，在速生豐產林的問題上，只有三個局長簡單討論，就決定建了。
200
“泡桐”速生林基地的畝，既沒有做前期的實際調查，也沒有做多種備選方案，是不對的。
六
方案經過評估，在林業局林業助理工程師的建議下，局長置之不理，壹意孤行，完全違背了。
以科學的決策程序為後盾，其決策既不民主也不科學，導致整個豐產林基地建設徹底失敗。
這完全是局領導的失誤造成的。
在決策時，必須完全遵循科學的決策程序，即界定決策問題，確立決策目標，擬定。
備選方案，評價備選方案，選擇最佳方案，反饋和修正，使決策貫穿於管理的全過程，這是必要的
收集信息，做出多個備選方案，選擇最佳方案，並對決策進行跟蹤反饋，及時糾正不科學的決策。
政策、正確、合理和高質量的科學決策，杜絕類似情況的發生。
第四個問題:
十多年前，
日本壹家百貨公司發生火災。
先是二樓的業務員在電梯裏發現了貨物。
壹旦發生火災，如果及時采取措施，會及時疏散顧客。業務員馬上給總機打電話，說是值班。
該班成員通知廣播員廣播，
引導顧客撤離。
考慮到廣播公司無權進行這樣的廣播，
轉向部長，
但是部長和經理都不在這裏。我想直接給總經理打電話，但是我沒有權利給總經理打電話。最
之後，播音員決定播報。
但是火勢已經蔓延，
導致100多人燒傷，
造成了不可挽回的痛苦。
損失慘重。根據這個案例，請回答:
1
除了轉播商的擔心和擔憂，還有更深層次的組織原因嗎？
2
如果妳是總經理，妳會對組織進行哪些改革來防止類似的事情發生？
分析參考:
1
除了轉播商的擔心和擔憂，還有更深層次的組織原因嗎？
答:組織原因主要是(
1
缺乏順暢的信息交流系統；（
2
)組織內部缺乏靈活性
創造力；（
三
)沒有會員參與制度；（
四
)未能及時滿足會員需求。
2
如果妳是總經理，妳會對組織進行哪些改革來防止類似的事情發生？
答: (
1
)充分重視組織與環境的相互作用。任何組織的生存和發展都離不開組織環。
環境的相互作用。
壹般來說，
組織環境可以分為內部和外部兩部分。
良好組織環境的構建對組織來說意義重大。
工作效率高是必不可少的。
（
2
)
組織的建立必須遵循壹定的原則，遵循壹定的方法和程序。
(需要結合案例)
第五個問題:
小王是壹名剛畢業的大學生。
通過了國家公務員考試，進了壹個事業單位。
他剛進單位時的感受。
感覺有點不舒服，
原因是午飯後，
同事被鎖在辦公室打撲克，
有時部門也
會互相拜訪，
很熱鬧。
而小王就是不喜歡打撲克。
很長壹段時間以來，
他甚至不會玩撲克。
在隊裏。
面對這種情況，
小王覺得很心疼。
根據上述材料，
用學過的相關理論給小王分析壹下。
形勢。
案例思考:
根據以上材料，用相關理論分析小王的情況，分析組織可能存在的問題及解決方案。
分析參考:這是壹個非正式群體規範對正式群體產生負面影響的案例。
非正式群體的不利影響如下:
（
1
)影響工作效率；
（
2
)產生抵觸情緒；
（
三
)溝通不好
影響組織穩定。
在這個群體中，人們自發形成了壹些* * *規則在工作中遵循，比如午飯後沒到的同事。
孩子們在辦公室打撲克，有時部門之間互相拜訪，非常熱鬧。這些既定的規則
它對非正式群體的成員具有普遍約束力。如果有人違反了這些規則，就會受到別人的指責。
責任與諷刺，冷漠與疏離，甚至武力報復。在非正式群體中，占主導地位的價值標準是情感。
邏輯要求每個成員都必須遵守基於成員間相同感情的行為準則。
以前的同事已經形成了壹個非正式的團體，他們的總規則是打撲克和拜訪。
天，而小張剛來到這裏，不喜歡打撲克，很難融入這個非正式的群體，導致思想壓力大。
力，產生苦惱。
組織遇到的問題:沒有形成健康合理的群體規範。
建議:
註意
改革，堅決取締
這種有負面影響的非正式群體，
向組織服務方向引導。