如何發現客戶的潛在需求？

背景這個案例發生在我之前在壹家咨詢公司工作的時候，現在回憶起來還是覺得很遺憾。企業A是壹家位於江蘇偏遠小鎮的公司，歷史悠久，資產過億。我第壹次去之前，他們見了不少於6家咨詢公司的老板，包括我之前公司的老板，都不滿意。當時我剛剛通過老板的面試，還沒有正式報到。老板讓我去見企業a的元帥，告訴我這是對方讓我們設計股權激勵的案例，不給我壓力。買單地點:壹家城市茶館。坐在對面的少帥英俊瀟灑，嚴肅中透露著壹絲焦慮。介紹完自己對企業管理的理解後，我直截了當地說:“B總裁，我們就不討論項目建議書了。請告訴我妳面臨的問題。如果我答不上來，那就到此為止吧。”B校長也很客氣。壹個個非常具體的問題被提出來，我馬上壹個個提出解決方案。我之前做市場總監的經歷幫助很大。但隱約知道，這些都不是主要問題。可以肯定的是，他需要壹個平穩的過渡。我深吸壹口氣，對B校長說:“要改變，首先要找出並穩住壹些關鍵點和不能動的人。然後我們才能談改變的問題。”B總裁對此深有感觸:“妳是我見過的最穩重的咨詢師。”回到上海，我準備在報到前放松壹周。老板給我打電話:盡快匯報，對方要求簽合同。診斷:我帶領項目組成員到企業A工作:壹對壹面試。六天後，在我的酒店房間裏，我向Jong報告了我們的診斷結果:四個主要問題。匯報完後，他沈默了壹會兒，臉色由白變紅:“這麽多年了我還不知道。短短六天怎麽能發現問題？”.....”我靜靜地看著他激動地說完，摔門而去。第二天是年度營銷策劃會議。我先介紹壹下年度規劃的要點。聽了十分鐘演講，還是老問題。那天正好發高燒，就閉上了眼睛。晚上回酒店，吃完飯出去買藥。手機響了，負責聯絡的Z主任打來電話，說老板讓他的代表給我道歉，我的問題都是對的。然後他問我是不是在酒店，老板已經在大堂等我了。長談之後，Jong表達了他內心深處的焦慮:他無助於動搖自己對公司銷售骨幹的信心。談完之後，我馬上給老板打電話:因為項目直接關系到銷售，需要延長診斷時間，我會親自留20天。診斷報告中對客戶內在因素的深入分析:1。公司的骨幹不認可邵帥上任以來的能力和表現。這是他們決心離開的主要原因。2.個人目標和組織目標存在差異，造成老板焦慮，員工觀望的局面。作為公司的目標，離上市還很遠，2004年還有新產品推廣和銷售目標。如果成功實現，公司將邁出壹大步。然而，這些都沒有明顯與員工的個人目標(收入、職業)掛鉤。壹些底層員工認為公司利潤相對豐厚，相對於同行，他們得到的太少；我還是留在公司，因為工作上沒有壓力，比較輕松。中層員工對公司發展抱有希望，期待公司對他們的未來做出承諾。3.績效考核沒有差別，地區和個人沒有可比性，考核中主客觀因素混淆，基本沒有激勵作用。沒有根據營銷工作的特點，把權、責、利分配到位。績效考核只求平衡，其實就是平均主義。只關註穩定，不關註動力和發展。沒有對考核所涉及的客觀因素的變化進行界定和消除，考核不能體現對主觀行為的獎懲，也是無效的。4.由於行業和地區的特點，人才難招難留是壹個客觀因素。而對公司現有人才的能力挖掘不夠，授權不夠，沒有集中在壹定範圍內發揮拳頭作用。銷售本身就有淘汰率非常高的特點，能成為壹個稱職的業務員是非常難得的。同樣，合格的產品專家也很少。要充分發揮企業現有的人才能力，必須有統籌規劃。由於營銷總監的缺位，這壹功能缺失。另壹方面，對主管大區經理沒有足夠的授權(定價)，使得銷售對應無規劃，沒有提供鍛煉經理市場規劃能力的平臺。這也影響了人才的穩定性。20天後，我心裏有底了:第壹，股權激勵不能滿足客戶的需求(客戶自己沒有意識到)。因為銷售骨幹不滿的是上述能力，而不是待遇。第二，這裏需要的是銷售激勵咨詢。當表現上來的時候，球隊會很穩定。同時，我已經策劃了銷售激勵計劃，並與骨幹進行了交流，獲得了* * *方面的知識。改變心理結構:首先，我開始宣傳我在項目診斷時所期望的激勵方案，得到了六個區的兩個區經理的認可，同意試點兩種不同的方案。其次，我們給出了績效考核的設計方法，使地區經理可以設計自己的績效考核方案。結果引來壹片抱怨:沒時間，我們要妳做什麽？等壹下。我很堅定:如果妳不像我們壹樣熬夜到淩晨4-5點，說明妳有時間。如果我們什麽都做好了，妳能理解並執行嗎？我們離開後，妳想做改變時需要再咨詢公司嗎？針對年度銷售計劃下不去，銷售人員激勵不到位的現狀，我提出以下方案:1。對於願意接受公司年度銷售目標的大區經理(壹人)，將目標與預算使用權綁定。並實行月度檢查和偏差分析，下放到位的同時控制預算的使用。2.對於不願意接受公司年度銷售目標的區域經理，將下屬業務員的N個區域打散，重新劃分為N-1個區域。然後N個業務員競標N-1區域。最後，沒中標的在等崗。同樣，每個銷售人員拿著銷售計劃，每月檢查壹次。不，下來，在等候站的頂上。失誤按照當時咨詢公司的標準流程，我這個主要負責拜訪客戶的人，把我的方案跟方案撰寫顧問溝通了兩次，讓他了解我的想法。方案寫完花了壹個多月，寫顧問沒給我的項目負責人看就交給客戶了(我給老板看了很多次)。最後，方案寫成三層四級績效考核方案，與我當初的想法無關。客戶的第壹反應是不理解。當時我和老板壹起出差，老板趕緊讓我去客戶那裏急救。同時讓另壹個同事按照我原來的想法重寫方案。當我到達客戶時，原計劃的作者正得意洋洋地從B總裁辦公室走出來。沒問題，客戶理解。老板說，從現在開始不要在這個項目裏說話。我現在負責這個項目。幾天後，我離開了這家咨詢公司。消息是這個項目尾款還沒收回，客戶還不明白怎麽操作，不滿意。總結1。有時候客戶提出的咨詢需求並不是真正的需求。作為專業人士，妳要有發現客戶潛在需求的能力。並且有勇氣和膽量去糾正客戶的錯誤想法。管理咨詢也是壹門藝術第二，優秀顧問的個人能力遠遠超過壹個不合格的團隊。三個臭皮匠頂個諸葛亮。咨詢行業誇大了團隊的作用。壹是為了設置公司壁壘，防止咨詢師單幹；二是提高收費的商業目的。第三，客戶提出的咨詢需求，大部分都離不開人的問題。計劃從來都不是最重要的。重要的是如何改變當事人的心理結構，實施計劃。所以變革管理咨詢非常重要。”在“2003年美國管理咨詢”的年度調查中，40%的人預測咨詢需求將從戰略咨詢過渡到項目實施咨詢，換句話說，從咨詢服務過渡到幫助公司決定做什麽來具體實施他們決定做的工作的咨詢服務。“這個調查的最終結果並非完全出乎意料，因為往往最基本的東西往往被忽略了:成功咨詢壹個項目的關鍵其實是壹個主要原因。只有在項目實施階段充分發揮人的能力，才能達到預期的目標。兩年後，我成立了自己的專註於變革管理的咨詢公司:上海求實管理咨詢有限公司。