問:績效管理是為了什麽？
在很多企業眼裏，績效管理就是績效考核，它的存在是為了提供壹種利益分配的衡量標準。比如某公司的考核目的主要是年底發放獎金。更有甚者，壹些企業把績效考核當成了壹種罰款制度。在很多小型民營企業中，實行績效考核已經成為克扣員工工資和獎金的手段。那麽企業如何激發員工的工作熱情呢？
阿塔咨詢認為，績效管理的重大意義在於向企業全體員工傳達壹種基於“績效”的管理和發展理念。它不僅對員工的績效做出科學的評價，還在於它可以幫助管理者掌握管理技能，養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大限度地發揮潛能，從而實現企業和員工績效的* * *提升和* * *發展。
問題2:企業是否制定了明確的戰略規劃和經營目標？
績效管理的壹個很重要的目標就是通過這個管理體系來實現公司的戰略和經營目標。所以公司要和員工壹起制定公司的戰略和經營目標，然後層層分解。所有員工的目標都是圍繞公司的戰略和經營目標展開的，所以每個員工首先要知道上壹級的目標，然後和主管壹起據此制定自己的目標。這樣，員工不僅非常明確自己的工作目標，而且在績效考核中也有了衡量工作結果的標準，保證了績效考核的公平、公正、公開。
相反，如果缺乏戰略規劃和經營目標，企業的績效考核實施起來就像無源之水，根本無從下手，東拼西湊的辛苦只能是錯誤百出。
三問:企業流程是否真的優化了，發揮了作用？
過程是壹組為顧客創造價值的相互關聯的活動。流程優化通過對業務流程的重新思考和重新設計，可以提高企業的成本、質量、服務和速度，提高企業的管理水平。流程優化要以客戶為導向，以流程為中心，充分利用信息技術實現組織結構的扁平化。流程是企業運營的規範，優秀的流程可以提升企業的核心競爭力。
換句話說，流程優化有助於企業提高其雙重效果——效果和效率，這是績效管理的內部工作規範和基礎。在沒有清晰的業務流程文本、簡明清晰的管理匯報和指揮關系、詳細的崗位權責的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。
四問:員工是否完全清楚自己的權利和責任？
與企業流程優化相聯系的是建立流程各節點崗位職責分工的制度規範。
在很多企業(尤其是管理薄弱的民營企業)中，工作分析的工作基本是空白的，最多只有對工作職責的籠統描述。
明確的職責分工是企業實施績效管理的前提。壹個簡單的基本道理是:如果壹個人不該做的事情要被考核，他肯定會不滿意；誰不知道工作該由誰來做，誰就會對考核不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿、抵觸。因此，企業實施績效考核的前提是在流程優化的基礎上進行崗位分析，明確工作和職責分工，制定每個崗位的崗位說明書，使績效管理在評價、比較和獎勵每個人或團隊的工作和績效時，做到有理有據、公平公正，達到激勵個人、促進工作的目的。
五問:績效管理失敗誰該負責？
績效管理的實施和推廣是企業管理手段和方法的重大改革。它需要高層的持續支持和幫助，人力資源部才能更有信心與各部門合作完成這項偉大的事業。但是，在很多企業中，績效管理的任務全部交給人力資源部門，而其他管理者根本不關心績效管理。在這種情況下，人力資源部也要應付繁重的任務，最後草草收場，考核表都收了封了。
因此，當我們反思績效管理的困境時，需要明確回答:作為壹名高級管理者，妳是否真的、持續地給予了績效管理最大的支持？作為每個部門的負責人，妳是否意識到妳是考核的主體，妳是否盡力提高下屬和部門的績效？如果答案是否定的，那麽高層管理者首先應該為績效管理的失敗負責，其次是部門主管，最後是人力資源部門。
問題6:企業準備好宣傳實施績效管理了嗎？
任何新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳和實施，績效管理也不例外。
必要的訓練是必不可少的。員工只有明白績效管理給自己帶來的好處，才會願意接受，才會配合管理者做好績效，做好績效的規劃和溝通。讓各部門負責人明白自己的好處，他們才會願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須對管理者和員工進行有關績效管理的目的、意義、作用和方法的認真培訓。這項工作不能省略。
七問:績效溝通能否始終如壹地執行和實現？
當我們認同績效管理是壹種理念和哲學的時候，績效管理不僅僅是對員工績效的科學評價，還可以幫助企業和員工改進工作方法，提高工作績效，從而實現* * *的目標。所以績效管理的實施並不是拿到壹個書面的評價結果就萬事大吉，而是在績效管理的過程中更加註重溝通，通過溝通提高績效。
八問:考核結果是否達到了最大限度激勵員工的目的？
績效考核結果要明確應用，如加薪、獎勵、晉升、崗位調整、降職、罰款、辭退、開除等。結果申請要合理、快速，以達到有效激勵的目的。
績效考核與利益的緊密聯系包含兩個內涵:壹是企業員工績效考核的結果必須有相應的個人利益，無論是個人獎金還是崗位變動，否則績效考核將難以達到激勵效果；第二，績效考核的方式要與利益分配的形式緊密結合。比如，如果企業的考核需要側重於個人的具體工作業績，但技能工資在薪酬設計中的比重很大，那麽績效考核和薪酬體系的結構就不會壹致，其最終的實施效果必然大打折扣。
問題9:堅持執行績效管理體系的概率有多大？
績效管理作為壹種理念和哲學，需要長期的、持之以恒的宣傳、培訓和實施。然而，由於國內企業對績效管理的誤導，績效管理的實施對企業基礎管理的嚴格要求，以及實施過程中不可避免地遇到的習慣勢力的巨大阻力，許多企業很難持之以恒、堅定不移地實施績效管理。
如前所述，績效管理對於建立企業整體績效觀，提高企業和員工績效的重要性怎麽強調都不為過。如果企業能夠堅持不懈地、成功地將績效管理中的思想和工作方法運用到公司的整個組織中，不斷推動飛輪朝同壹個方向旋轉，然後壹個個地逐漸積累動力，企業最終會通過堅持不懈的積累實現突破。
問題10:企業是否建立了高效的“績效文化”？
壹個企業的績效管理體系要想有效運行，必須有壹個以績效為導向的企業文化氛圍，關註績效，把關於“人”的決策向組織的每壹個成員解釋清楚，告訴組織成員管理層真正關註和鼓勵的是什麽，這樣績效考核的開展就會順利得多，不需要溝通和績效。
北美著名績效管理專家R.Bacal認為，績效管理“是壹個持續的溝通過程，由員工與其直接主管之間達成的協議來保證，在此過程中達成對未來工作的明確目標和理解，並將可能從中受益的組織、管理者和員工融入到績效管理體系中。”巴克沃斯先生認為，真正的績效管理是“兩個人之間持續的溝通過程”。他主張績效管理是員工與直接主管之間的溝通，是對組織和管理者的高收益投資，並以此為核心構建了完整的績效管理體系。
其實通過績效管理，員工可以清楚的知道公司要他做什麽，什麽事情可以自己決定，什麽工作要做，什麽時候需要上級出面。說白了:績效管理是上下級對績效目標的設定和實現進行持續雙向溝通的過程。
溝通在績效管理中起著決定性的作用。從某種程度上來說，溝通是績效管理的本質和核心，它貫穿於績效管理周期的始終——制定績效計劃和目標、幫助員工實現目標、年終考評溝通、分析原因、尋求進步都需要溝通。簡而言之，績效管理的過程就是員工與管理者不斷溝通以提高績效的過程。沒有溝通，企業的績效管理就會流於形式。
換句話說，溝通是無處不在的，它存在於績效管理的整個過程中:
績效概念溝通
績效目標溝通
績效流程溝通
績效結果溝通
很多管理活動的失敗都是因為溝通問題。績效管理就是改善管理溝通，全面提高管理者的溝通意識和技能，進而提高企業的管理水平和質量。