商業地產項目的成敗，往往取決於招商的成敗。因此，只有建立和運行招商工作的“績效管理模式”，建立客觀有效的績效管理體系，才能有效發掘和改進個人工作的弱點，促進績效的客觀衡量，從而保證部門招商目標的實現，保證招商工作對項目的長期穩定貢獻。
壹、招商工作績效管理的重點
招商的基本內容包括:市場調查、項目定位與策劃、項目推介與招商、進場管理。績效管理是圍繞上述內容設計和實施的。
1.市場調查
市場信息有兩種狀態:壹種是顯性的和當前的；另壹個是隱藏和未來。由於商業地產項目周期長，商業策劃必須“超前”才能滿足未來消費需求，所以目前獲取信息的參考價值非常有限。市場調研中績效管理的重點在於信息的準確性、客觀性和充分性，以及分析模型的科學性和分析結果的有效性。
2.項目定位和規劃
基於對未來判斷的不確定性，存在定位規劃高於或低於項目客觀定位規劃的系統性風險。假設基於市場調查的結論對未來的判斷是客觀準確的，那麽這壹環節績效管理的關鍵點就在於所建立的定位策劃體系能夠有效解決市場調查結論中需要解決的問題，判斷其與同類商業地產項目定位策劃的符合程度。以上兩個環節體現了個人的智慧能力和思維高度，績效管理主要控制時間和成本，次要控制質量。
3.項目促進和投資促進
項目推廣與招商包括:前期商業推廣與意向客戶接觸，以及根據計劃鎖定目標品牌客戶，全面展開招商工作。這個環節體現了招商團隊的績效水平和能力，是招商績效管理的重中之重。市場調研和定位策劃的成果需要在這個環節得到充分有效的執行，執行結果將進壹步驗證市場調研和定位策劃成果的質量。比如壹個項目由於定位過高，超過預定的投資周期後，仍然有大量的空地和補地，導致項目管理的癱瘓，直接驗證了前期市場調整結論的扭曲和定位規劃的不合理。該環節績效管理的重點是對日常工作目標實施量化考核，確保投資目標的實現。
4.方法管理
進場管理的工作內容包括:租賃及裝修合同的簽訂、裝修工作的跟進、客戶進場的安排、與運營及物業管理職能的交接。績效管理的重點還在於日常工作目標的量化考核管理，尤其是日常工作和細節工作的考核管理。以上兩個環節綜合反映了個人能力水平和團隊合作效率，績效管理要從時間、成本、質量等各個方面來把握。
二、商業地產項目投資績效考核體系
招商工作“項目”特征明顯，績效考核以商業地產項目的時間、質量、成本要求為考核維度，分別設置目標考核。評估周期包括:整體項目周期評估和項目階段評估。考核指標分為兩類:時間、質量和成本的總關鍵績效指標；階段時間、質量和成本的關鍵績效指標。考核對象分為:招商團隊績效考核和招商人員(團隊成員)績效考核，團隊負責人為被考核的團隊績效。
1.工程計劃
壹個清晰可操作的工作計劃是招商工作按時保質完成的基本保證。壹份完整的招商方案應該涵蓋市場調研、定位與策劃、推廣與招商、準入管理四個環節的全部重要工作。制定投資促進計劃的步驟包括:
(1)任務分解，列出實現投資目標所需的所有重要任務。
(2)從眾多任務中，根據對時間順序、完成時間和重要性的判斷，確定壹條完成招商工作的主要計劃路線，即“關鍵路徑”。
③確定整個招商工作的“裏程碑”和完成時間。
(4)根據現有資源和可調度的資源，制定完成招商所需的費用預算。
⑤明確招商各階段可交付成果的質量驗收標準。
⑥形成項目計劃。
以某二線城市總面積超過60000平米的商場為例，招商方案制作流程如下:
①項目分析數據
②項目計劃
2.績效考核指標和目標
項目計劃制定後，可以根據項目計劃從時間、質量、成本三個維度設定考核指標和目標。根據招商工作內容細化考核指標，形成指標體系。每個考核指標單獨設定考核目標。就項目而言，時間、質量和成本是綜合的目標結構。為了實現考核的可操作性，往往對這三個維度的壹些考核指標進行加權，但實際上，任何壹個維度的目標達不到，都會導致總體目標達不到。
例如，某商業地產項目於2005年6月10開始全面招商，至6月10預定招商周期結束，招商效果未能達到預期，導致已簽約商家延期交付、取消合同等惡性事故，對項目形象造成嚴重影響。
因為招商工作周期比較長，無法有效衡量項目過程的效率，及時發現問題以便跟進解決。因此，除了設定項目整體的考核指標和目標外，每個階段都必須設定考核指標和目標。階段考核目標的實現有助於總體考核目標的實現。
下面是壹個商業地產項目考核指標和目標體系的開發案例:
①招商績效考核總結
(2)招商引資-市場調整階段績效考核表
(3)招商引資階段績效考核表
④招商-招商階段績效考核表
(5)投資-進入階段績效評估表
第三，投資人員的績效考核
以上內容主要針對招商團隊的考核。招商人員的工作成果是招商團隊實現目標的必要條件。對招商人員的考核要把團隊目標和個人工作緊密結合起來，既要保證其工作導向不偏離團隊目標，又要給其個人能力發展的空間，體現個人成績。
1.誤解
避免以下不正確的理解，有助於管理層制定合適的績效考核政策，也有助於被考核者以正確的態度面對考核，完成任務，實現目標。
①招商引資中的“全能”理論。
這種觀點認為，招商是商業地產項目的唯壹決定因素，其他因素可以忽略。所以所有資源都要向招商傾斜。這種“唯我獨尊”的觀點把招商的作用誇大到了極致，尤其是對於壹些進入內地市場的小團隊。個人認為，這只是對項目運作缺乏全面了解的無知表現，或者說其實是急功近利的“障眼法”。對於商業地產項目來說，沒有壹個獨立的功能可以實現其龐大而系統的運營目標，這是壹個簡單的道理。
②沒有目標，或者目標不切實際。
參與項目，不願承擔任何責任，卻信誓旦旦地聲稱自己是最專業的；我拿不出壹個可行的方案，但我認為我所做的是這個項目的最佳選擇。另壹種情況是請專業人士，總是給“不可能完成的任務”來驗證他的能力不足。前壹種情況出現在壹些所謂“精英”經營的項目中——既然他們認為自己是最權威的，規則對他們來說就應該是無效的。後壹種情況，主要出現在對商業地產項目運作了解非常有限，但自以為非常了解的開發商身上。在他們眼裏，合格的商業地產職業經理人幾乎是鳳毛麟角。
③唯資源論。
這種觀點認為，在中國，商業信息資源還處於“信息不對稱時代”，以擁有別人尚未掌握的商業信息資源為榮。且不說根據不同地區和經濟發展的特點，這些信息資源的選擇標準是不壹致的。隨著社會進步和商業發展，信息不對稱正逐漸被各種“整合”思維和各種網絡工具打破。當曾經的“秘方”已經成為眾所周知的秘密，我們還能依靠什麽來完成這個項目？
從經驗中學習
在招商工作中，借鑒以下經驗和結論，結合推進績效管理，將有效促進招商工作效率的提高。這是與上述“誤解”完全不同的客觀公正的認知。
(1)投資要根據經營場所的實際情況，各種工作目標要真實，不能脫離實際。
(2)招商開發要有效配合商業地產項目的整體規劃，而不是“抓什麽做什麽”。
③團隊精神永遠是第壹位的。團隊精神的統壹體現在業務上:戰略壹致，底線壹致，口徑壹致，形象壹致。
(4)投資人員，不壹定要有資源，經驗最好，個人素質很重要。
3.投資促進人員的績效評估
招商人員的考核內容包括團隊考核指標細化與目標分解、個人工作計劃和能力態度考核三部分，分別匹配不同權重的考核。分解團隊考核目標，並與個人績效掛鉤，可以使個人更加關註團隊目標的達成；個人工作計劃的設定可以從過程中最大限度地衡量其工作績效；能力和態度的定期考核可以彌補除績效考核之外的工作態度和個人能力的綜合考核。
以下是某公司制定的招商人員考核內容:
招商專員績效考核表(招商階段)
在招商人員的績效考核中，要更加註重個人意識(包括工作思路和命題能力)、談判能力(包括工作思路實現、談判、溝通和應變能力等)的考察和提高。)和團隊合作意識，這是提高個人能力和業績的重要前提。
四、投資績效管理的流程
開展招商績效考核的前提是確定招商項目計劃，設定績效考核指標和目標。促進項目投資，激勵工作團隊，通過績效管理流程實現。招商績效管理的關鍵核心流程包括:建立和完善績效管理體系；績效評估數據收集；績效溝通和改進；性能結果的應用等。
1.建立和完善績效管理體系
投資績效管理不僅有其操作的特殊性，而且具有任何績效管理制度的普遍性。為了實施考核，組織內部公布的績效管理文件壹般包括:壹套完整的績效管理制度、若幹績效考核操作流程及相關操作表格。這些文件要簡明扼要，讓讀者明白易懂；配置在被評估者容易獲取的地方。
壹個完整的績效管理體系包括以下內容:
①目的和適用範圍
解釋招商績效管理的目的和績效管理體系的適用範圍。
(2)績效考核管理機構
招商績效考核由公司授權的考核管理機構實施。壹般的做法是，績效管理委員會由股東、董事會成員和企業高管組成。企業的人力資源部門負責執行具體任務。
③評估對象
考核對象分為:對團隊的考核和對團隊成員的考核。團隊考核其實就是對招商團隊負責人的考核。在招商部門工作的企業，團隊考核對象是公司招商部門的負責人；在其他企業中，招商往往由跨部門員工組成的臨時項目團隊來完成，具有降低跨部門溝通成本、便於協調資源的優勢，是壹種值得推薦的思路。在這樣的項目團隊中，團隊考核對象是項目負責人。
④評估周期
評估周期是指總結、分析、評估和定性評估數據的時間段。由於其項目特點，招商引資工作績效考核的總時間段為項目起止期；每個階段的時間段是招商引資四個階段的起止期。前三個階段分別收集績效考核數據並進行獨立評價，第四個階段分別收集階段考核數據和全周期考核數據，進行整體績效評價。
⑤評估指標和目標體系
投資績效評價的維度是項目計劃的時間、成本和質量要求，評價指標都是從這三個維度進行分析和分解，形成指標體系。每個指標按照項目計劃的要求分解成具體的目標，作為考核績效是否達標的參考標準。在只使用關鍵績效指標(KPI)的考核體系中，考核指標和目標體系是績效考核的主要內容。
⑥績效考核數據收集
績效管理部門根據設定的績效指標和目標，定期收集反映考核對象績效的數據，根據數據分析考核對象的績效並公布考核結果。評估結果應用於:績效改進；獎懲激勵。
⑦性能投訴
績效考核結果申訴的方式和規則。
⑧績效溝通和改進
對於績效結果中反映出來的問題，管理者與被評估者進行溝通、分析和交流，* * *制定措施改進不足，提高績效。
⑨性能結果應用
為了起到激勵作用，根據績效考核結果采取相應的相關激勵措施。
績效管理所需的流程包括:
(1)績效指標和目標的審批流程
設置績效考核指標和目標並提交審批的工作流程。
②性能數據收集過程
收集和統計績效數據並計算績效得分的工作流程。
③績效申訴流程
被評估人對績效結果的咨詢和申訴流程。
④績效溝通和改進過程
經理與被評估者交流績效結果，並制定措施改進不完善的工作流程。
⑤績效結果的應用流程
根據績效結果實施相應的獎懲激勵工作流程。
公司的績效申訴流程(示例)
績效管理所需的工作表格包括:
①崗位考核方法和權重列表——說明每個崗位的考核方法和權重。
(2)績效考核表-解釋績效考核指標和目標。
③績效數據輸出職責清單-說明績效考核數據輸出的職責。
④績效數據收集表——用於收集和記錄績效考核輸出數據。
⑤績效考核評分表——記錄KPI考核得分。
⑥工作計劃評分表——記錄月度工作計劃的考核評分。
⑦能力和態度評估表——記錄被評估者的能力和態度的評估分數。
⑧績效溝通記錄表——用於績效溝通，結果用於績效改進。
⑨績效改進計劃-用於績效改進
⑩績效上訴表-用於績效上訴。
公司能力態度評估表(示例)
2.性能數據收集
為了獲得被考核人的真實績效，績效管理部門根據考核指標和目標，定期收集、匯總、統計被考核人的績效數據。績效考核數據的收集應當客觀、及時、準確。
所謂客觀性，是指所收集的考核數據客觀反映了被考核者的績效成就，既不誇大也不貶低，不歪曲也不捏造；所謂及時性，就是按照考核周期及時收集、統計、公布，達到及時溝通、及時改進薄弱環節的目的；所謂準確，是指收集的數據能夠準確地衡量被評估者的績效水平，無論是績效改進還是績效結果應用，都是建立在這個前提上的。
投資業績考核數據分為:階段目標考核數據和總目標考核數據。在階段計劃時間內根據指標特點收集階段目標考核數據，發現異常數據隨時進行績效溝通，促進被考核者提高績效，實現目標；總體目標評估數據將在項目計劃結束時收集。
公司績效考核數據輸出責任清單(示例)
3.績效溝通和改進
績效溝通與改進是績效管理體系的有機組成部分，其主要目的是根據不同階段的績效考核結果，及時進行激勵，並就需要改進的地方與被考核者進行溝通，尋找解決方案。績效溝通的周期壹般在考核階段結束，績效數據輸出後，由被考核者的上級進行。
招商人員績效考核中存在的問題包括:因個人資源不足而無法實現目標；因個人技能(缺乏溝通、談判、分析能力)無法完成任務；以及換位思考、重新定義問題等思維限制，無法達到目標。這時候上級根據表現數據反映的情況給予針對性的指導，對被考核者的工作有很大的幫助。
公司投資總監與投資促進者之間就近期績效進行溝通和改進的過程(舉例)
用因果圖分析績效不足的例子
4.績效考核結果的應用
應用績效考核結果的目的是及時、適當地激勵被考核者，通過獎懲措施促使其提高績效，實現目標。商業地產項目有很多吸引投資的激勵措施。這裏只簡單介紹壹下項目獎金、績效獎金、職位等級升降。
①項目獎金
在設立項目時，為了督促項目組努力實現目標，可以設置項目獎金和分配規則。如果項目能夠按時完成，並實現質量、成本和時間目標，項目獎金可以按照分配規則分配給項目組成員。因為對項目成功的介紹普遍較低，所以項目獎金是以壹種純粹積極的方式帶領團隊實現目標的壹種方式。
②績效獎金
獎金體系中完全與績效掛鉤的部分就是績效獎金。因為對獎金的傳統認知是“幹成了”，績效獎金的設立實際上包含了獎罰的激勵措施:當被考核者完成任務後發績效獎金是壹種正常心態時，如果因為個人不足而沒有完成任務，則是對被考核者的壹種懲罰。
(3)位置水平升降。
項目團隊成員以個人職責執行項目任務，未能完成被視為績效缺陷，是不稱職的表現。在這種情況下，給予適當的上下位置，對應的是個人利益的增減，也是壹種物質激勵方式。
通常，績效考核的結果會同時應用於多種激勵措施。激勵措施必須運用得當，才能發揮激勵作用。
商業地產招商的項目特性表明，每壹項具體工作都是不可逆的，這就要求招商績效管理體系的運行必須環環相扣，相互照顧；過程和結果並重；關註團隊和個人。
從經驗來看，商業地產項目運營的成功主要在於前期準確的市場調整、定位和策劃，同時有能力引入適合項目的主力店項目。在這個充滿經驗差異的領域倡導績效管理，無非是期望相關管理工作步入正軌，從而促進招商工作的效率以及招商團隊競爭力和意識的整體進步。
這也是每個商業地產團隊負責人在當前經濟環境下所期望的。
註:本文詳情請搜索進入安徽人事信息網，然後在站內搜索招商運營績效考核。